DBA实践课堂：洪天峰解读“华为炼金术”

“全球资源整合已成为制胜未来不可或缺的核心能力之一。”长江商学院创办院长项兵曾点评，过去IBM、GE、三星等一流跨国公司在全球整合方面走在了中国企业的前面，但近年来一批优秀的中国企业也正努力布局全球化运营。

作为全球化运营最成功的中国企业代表，华为的成功之道值得许多企业和管理者汲取丰富营养和启示。长江商学院特邀华为前高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员洪天峰做客DBA实践课堂，解读华为的变革之路。

华为三大管理支柱

坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，贯彻“开放、妥协、灰度”的管理哲学，运用修正企业管理哲学和实践工具进行自我批判，三位一体，相辅相成。

华为炼金术——制度决定组织命运

华为的发展历经三个阶段：第一阶段1988年到1997年，华为在原始积累中发展自己的产品和市场，第二阶段为1998年至2008年间，华为力邀众多世界顶级咨询公司，帮助自身构建与国际接轨的流程与管理体系，第三阶段就是2009年之后，公司庞大的规模需要一种全新的组织模式应运而生。

在企业成长壮大的过程中，各种问题会随着宏微观环境的变化而凸显，华为将其称之为“组织黑洞”，它们会给组织效率、运作、活力带来众多障碍。如何解决这些“组织黑洞”对企业效率和活力的侵袭？华为给出了自己的答案——以确定的规则应对不确定的结果和未来。制度决定组织的命运，而文化和基本假设是形成制度的原因，华为的制度假设是承认并保护人性的差异化，约束人的缺点，开发人性的努力。

洪天峰做客DBA实践课堂，与大家分享华为实践

据此华为制定了一个简洁明了的制度纲领——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。它也被称为“华为炼金术”，其中，以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向，长期艰苦奋斗的方向是为客户服务，艰苦奋斗是实现以客户为中心的途径，这三点决定了华为整个企业价值观的平面，而华为也始终围绕着它们不断规范自身的前进方向。

 “拧麻花”式管理哲学凝聚无穷力量

华为创办人任正非对其提出的六字管理哲学——“开放、妥协、灰度”作了如下阐释：领导人重要的素质就是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度，所以什么是灰度，就是领导人的水平。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向随着时间、空间而变，又常常变得不清晰，并不是非黑即白、非此即彼，所以合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这个和谐的过程叫妥协，这个和谐的结果叫灰度。

在开放、妥协、灰度的哲学指导下，华为拥有具体操作层面的考虑，华为人称之为“拧麻花”，即通过矛盾管理的方法，让各种对立的矛盾实现均衡和可持续发展，两股对立的力量同时作用，最后绳子越拧越紧。

此外，团队和个人结果导向的均衡也是一种高水平的“拧麻花”形式，华为在不断强调团队文化和政策的同时，也十分关注个体的发展与创新，所以，华为便形成了这样的管理理念——文化越强调风险和奋斗，政策就要越关注对奉献者的合理回报，文化越强调忠诚，政策就要越保护不同意见。

自我批判不是灵魂革命，而是走出内心世界

华为的每一个人都认识到组织时刻在变化，但变革需要付出巨大成本，也有可能与初衷背道而驰，自我批判则成为一种伤害最少、代价最低、可以反复使用的修正性工具。华为的自我批判不是让大家去修身养性或大搞灵魂深处的革命，而是要求大家走出内心世界，不断地寻找外在的更广阔的服务对象，或者更有意义的奋斗目标，并竭尽全力去服务得更好。

华为通过多年的自我批判，形成了一种可持续发展和改进的习惯，20多年来，任正非讲的最多的，一个就是核心价值观，一个就是自我批判。核心价值观是华为的根本大法，是确保华为在激烈的市场竞争中持续制胜的精神图腾，而自我批判则是核心价值观的护法宝器。