文章首发于：《哈佛商业评论》（2025年9月刊）
管理学大师彼得·德鲁克曾言：“企业存在的唯一目的就是创造顾客。”
如今，创造顾客的内涵已超越单纯的产品与服务，延伸至社会价值的创造。商业向善，正是这一理念的升华——企业发掘其核心业务的社会价值，通过解决社会痛点实现多方共益，最终达成“因义而利”的可持续发展。
自2016年在长江商学院开设《商业向善》课程起，朱睿教授通过近十年教学实践与学术深耕，系统梳理了这一理念的本质、思维模型与可执行策略。对于“商业向善能赚钱吗？”的质疑和误读，课程揭示：这恰恰是企业突破内卷、驱动长期竞争力的战略核心。
朱睿教授在最新发表的署名文章中提出的“商业向善三角理论”和“商业向善行动地图”为企业提供了一份真正践行“商业向善”的系统化行动指南。实践证明，当企业找到自身能力与社会痛点的交汇处，便能实现商业价值与社会价值的共生共荣。
“商业向善能赚钱吗？”
“企业生存都很难，哪有工夫去考虑什么商业向善？”
“商业向善不就是做公益吗？有必要这么复杂吗？”
“商业向善”好难，我们能坚持多久？
类似这样的质疑声，几乎在长江商学院每一次《商业向善》的课堂上都能听到。尽管“商业向善”这个概念在中国的商业语境中已经很常见，但在企业家和管理者群体中，对它的理解、认可，以及践行的意愿，依然处于启蒙阶段。不少企业家甚至将“商业向善”视为一种理想化的额外负担，或者误解为简单的企业社会责任（CSR）或公益行为，与商业价值无关。
但事实是，“商业向善”并不是空洞的道德高地，也不是锦上添花的形象工程，而是企业在政策监管趋严、社会期待升级、市场内卷严重等多重压力下，走向可持续发展的必由之路。问题的核心在于：如何让“向善”不只是理念，而是成为驱动企业长期竞争力的战略核心？
自2016年起，笔者于长江商学院开设“商业向善”课程，持续探索上述议题。历经近十年的教学实践与学术深耕，本文将厘清“商业向善”的本质，提供思维模型与可执行策略，并分享具体案例，为中国的企业高管提供一份真正践行“商业向善”的系统化行动指南。
放眼全球，呼吁企业践行商业向善的呼声愈发高涨。这一趋势背后，既有政策层面的顶层设计与积极引导，也有第三方机构对ESG信息披露的硬性要求，更有评级机构持续加码的外部压力。
多重力量的交织作用，正切实推动企业决策层将商业向善纳入战略考量的核心议题。在深入探讨这一议题之前，我们首先需要对“商业向善”进行严谨的概念界定。
商业向善是指企业发掘其核心业务的社会价值，并将其呈现在企业战略、业务发展以及资源配置当中，从而让企业可以通过创造社会价值，更好地实现商业价值，真正做到可持续发展，成为社会进步的重要力量。
对于这个概念，需要做几点补充说明。首先，这一理念的核心在于聚焦企业的核心能力和资源，以解决社会痛点并创造多方共益。商业向善并非额外的负担，而是通过技术、人才、资源等核心能力，推动社会价值与商业价值的深度融合。它不仅是“利他”行为，更是一种“因义而利”的商业逻辑：通过为他人创造价值，企业才能获得长期而稳健的回报。
其次，商业向善为企业赋予意义，提振士气！这一点笔者在学员企业那里亲眼见证，特别是在新冠疫情及其后的解封阶段尤为明显。彼时，许多企业在危机中挣扎，而那些坚持商业向善的企业家学员，都不约而同在事后的分享中提到了相同的经历：商业向善的理念为员工的工作赋予了更高的意义，激发了士气，增强了企业的韧性和文化凝聚力。
最后，商业向善并非道德绑架，而是为企业提供了一条直面困境，破局创新的思考路径。它帮助管理者跳脱传统增长思维，通过关注ESG议题，发现创新解决方案，拓展商业增长空间。这是一种以长远视角驱动战略变革的全局思维。
在探讨商业向善的实践路径之前，明确其与相关概念的边界至关重要。首先，商业向善与传统慈善模式有着本质区别。它不再局限于捐赠、救助等财富再分配形式，而是以创新手段从源头把蛋糕做大，拓展初次分配的空间，并通过平衡多方利益相关者权益，提升初次分配的效率。
其次，商业向善有别于哈佛商学院战略学教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的创造共享价值（Creating Shared Value，以下简称为CSV）。虽然都强调企业通过创造社会价值来实现商业价值，但二者在实践范围和核心关注点上存在显著差异。
CSV更专注于业务层面的社会价值创造，聚焦产品与市场创新，供应链优化，以及社区发展；而商业向善的实践范围更广，不局限于通过业务模式创新解决社会问题，还包括企业文化、员工士气、治理结构等内部要素的提升。
此外，CSV 的核心是“竞争力驱动”，以社会问题为切入点服务于企业的商业目标。商业向善以“企业可持续发展，成为社会进步的重要力量”为目标，注重企业在社会中的整体角色和长期影响力。
另外，商业向善区别于一系列认证体系，比如B-Corp，各种ESG评级机构的评级体系。前者是一种战略思维，引导企业将社会价值嵌入发展内核的战略规划，旨在推动可持续发展与社会进步；而后者属于外部认证工具，给企业提供可参考的行动标准。
最后，商业向善和社会企业、共益企业等概念也有所不同。如前所述，商业向善强调的是“因义而利”的战略逻辑，通过重塑企业发展路径实现社会价值与商业价值的融合。后者是一系列在政策上有明确规定的企业组织形式，强调社会价值优于经济价值。
总体而言，商业向善的独特性在于其战略属性——它要求企业从顶层设计出发，将社会价值作为商业成功的前提，通过核心能力的社会价值转化，实现多方共益。这一理念既超越了传统慈善的范畴，也区别于以认证或组织形态为载体的社会责任模式，为企业可持续发展提供了全新的战略视角。
基于在长江商学院《商业向善》课程近十年的教学与实践积累，笔者提出“商业向善三角理论”，为企业高层管理者提供一套系统性的理论指引。与此同时，配套开发的“商业向善行动地图”，以可视化方式帮助企业快速识别与核心业务深度结合的切入点，将商业向善从战略蓝图高效转化为具体行动。
商业向善三角理论
2019年，在《未来好企业》一书中，笔者首次提出“共益实践三部曲”理论。经过多年实践探索与迭代升级，如今正式推出“商业向善三角理论”。
这一理论在延续核心理念的基础上，进一步凸显通过商业逻辑实现多方共益的底层逻辑。从“三部曲”到“三角理论”的升级，旨在强调三个要素在实践过程中的循环互动。
顾名思义，“商业向善三角理论” 以稳定的三角架构为核心模型（见图1），三大支柱要素分别为：共益理念、核心业务与社会问题相结合，以及制度保障。三者并非孤立存在，而是通过有机联动形成闭环。
“共益理念” 指的是企业愿景、使命与价值观的顶层设计，强调利他精神。正如万物新生提出“让闲置不用都物尽其用”的使命，腾讯以“科技向善”为愿景与使命，海底捞秉持“双手改变命运”的价值观，这些例子都在印证：企业要想实现可持续发展，必须将利他精神融入文化基因。
以共益理念引领战略方向，方能在创造商业价值的同时，成为推动社会进步的重要力量。
“制度保障”指的是商业向善的理念如果想要持续落地，需要在企业内部有相应的组织架构和激励机制去保驾护航。
首先，商业向善的战略转型应该是一把手工程。具体的组织形式可以因企业具体情况而定。有的企业是成立一个专门的可持续发展部门，负责人直接汇报给最高决策层。
也有些企业是通过其他形式确保商业向善的理念得以落地执行，比如在战略规划，资源配置，以及考核体系中嵌入ESG相关的内容。无论何种形式，制度设立的目的是为了长期推进商业向善的理念。
三角理论的右下角指的是企业寻找到“核心业务与社会问题的结合”。在这样的结合处发力，用商业的逻辑，高效地解决社会问题，创造社会价值，并为企业带来商业价值，实现共益。这里需要补充一下，核心业务不仅包含业务本身，也包含企业其他的优势，例如：技术、人才、关系等。
以上三者构成商业向善的三大核心支点，缺一不可。商业向善三角图以等边三角形为原型，象征三个支点的同等重要性。实践中可从任意支点切入，但需兼顾与另外两个支点的互动关联。具体切入点的选择需结合企业规模、发展阶段及管理制度等实际情况灵活确定。
商业向善行动地图
2016年，笔者在长江商学院开设“商业向善”课程后发现，许多学员虽深受启发，希望在企业中践行这一理念，却常因难以找到切入点而感到困惑。
同时，在与高管和团队沟通时，缺乏简明有效的工具来快速达成共识。基于“从企业家中来，到企业家中去”的实践原则，我们开发了“商业向善行动地图”，为企业提供高效落地的指引。
这个工具的研发基于对当前国外主流的可持续发展披露和评估标准（包括GRI、SASB、MSCI、Bcorp等）的深入研究，同时综合考虑中国的社会和经济文化背景。
秉持简明易行的原则，我们挑选的议题，既兼顾了各类主流标准在同一维度上的共识，又尽可能全面地展现出不同行业企业均可参考的思考切入点，堪称权衡后的最优集合。
最终呈现的“商业向善行动地图”，依据ESG分类方法，涵盖10个大维度与35个议题（见图2）。
我们推荐以下两种方式使用这张地图：一是评估，二是行动。首先，这是一张评估地图，企业高管可通过标记已开展的项目，直观了解企业在ESG各维度的实践现状。其次，也是更重要的，这是一张行动地图，管理者可借助地图与团队研讨，明确未来的发力方向。
这套应用方法已在《商业向善》的课堂实践中得到验证。学员们通过勾选企业现有项目及未来一年的优先事项，帮助我们积累了1014份问卷数据（2023年-2025年）。经分析，有两组关键结论值得关注：
一是超过50%的企业尚未开展的项目（括号内为未开展企业占比），见图3。
这里可以看到绝大部分民营企业家还没有发布ESG报告，没有进行碳数据的收集和分析，也缺乏企业内部相应的制度保障体系。另外，对于弱势人群的关注也远远不够。
此外，我们还统计了企业家学员在未来一年最想开展的项目，见图4。
这组数据颇具启示意义：165名学员（占比16%）一致选择G1-1议题（企业战略包含积极社会影响），表明他们计划重新审视企业愿景、使命与价值观，强化其中的社会价值与利他精神。紧随其后的热门选项包括提供高性价比产品服务、构建ESG支持架构等。
我们将持续追踪这些数据变化，从长远看，它们或许能成为观察中国新商业文明演进的重要窗口。作为个体企业，可以通过使用这张地图，找到自身可以践行商业向善的切入点，并持续迭代。
案例展示
实践是检验真理的唯一标准。理论再好，如果不能激发企业家学员真正去践行商业向善，那也会慢慢被淘汰。
值得欣慰的是随着课程的开展，越来越多的好项目如雨后春笋一般涌现出来。这些项目不仅让企业本身受益，也给后来者带去灵感和鼓励。以下分享几个新鲜出炉的案例。
褚燕与邦盛律所 ：
从“共益”思维，走向良性循环
褚燕是邦盛律师事务所的合伙人。作为一名资深律师，褚燕的职业轨迹一直围绕企业风险管理展开。
在长期服务外企与国企、处理大量商事纠纷的过程中，她发现，案件中作为相对方的民营企业，常因风险防控意识薄弱、内部管理粗放陷入经营困局，导致资金链断裂，甚至破产。
在长江商学院的学习期间，褚燕的这一观察得到印证：同学大都是顶尖的民营企业家，他们虽然在商业嗅觉上极具天赋，却普遍存在风险管理的短板。
2024年春季，《商业向善》课程的启发与一组数据的冲击——中国民营企业平均寿命仅为欧美企业的1/3至1/4，即便是大型企业，其存续周期也远逊于发达国家——启发褚燕从“解决纠纷”转向“预防风险”：能否以法律专业为支点，构建民营企业的风险管理能力，实现基业长青？
这一构想天然契合“共益理念”：既为民营企业注入韧性，亦为律所开辟价值增长的新路径。
将理念转化为行动的第一步，是从培训切入。褚燕曾为外企、国企做过风险管理课程，但面向民营企业的落地仍面临多重挑战：
律师的时间极为宝贵，课程内容的准备需要大量投入；讲课不仅需要深厚的专业功底，还考验表达技巧；课程的组织、客户邀约以及后续转化更是对团队协作能力的全面考验；此外，如何吸引更多律师参与以扩大项目影响力，也是一大难题。
面对以上挑战，褚燕选择从自己开始。她感激律所创始人对培训工作的支持，也深知只有亲力亲为才能跑通这条路。从素材收集、课程设计到授课，她全程参与，并专门参加演讲与培训技能训练营，提升表达能力和信心。
随着客户反馈持续改善，项目逐步进入良性循环：反馈推动课程迭代，迭代吸引更多客户，转化又带动律所业务增长。这一切，正是“先利他，再利己”商业向善理念的具体实践。
值得一提的是，律所的组织架构为项目的推进提供了有力支持。律师助理和市场团队负责课程组织，从制度保障这个维度上确保了项目的持续，高效运转。同时，褚燕通过自身的示范效应，逐渐影响了同事。
她完成授课后，律所的市场团队和品宣团队将讲课内容整理成新闻稿，通过律所公众号传播，鼓励更多律师站上讲台，用专业赋能客户，建立信任并促进业务转化。
在她的带动下，她的团队越来越多的律师开始形成“一心二用”的能力：一边办案，一边积累素材、总结案例、开发课程。从单点的法律服务，到系统化的风险管理赋能，邦盛逐渐实现了从办案思维到整体运营思维的迭代。
短短一年间，褚燕团队在7个城市举办了8场线下公开课，并为标杆企业提供入户培训，覆盖600余家企业，远超最初的100家目标。其中，民营企业超过310家。客户受益显著：通过建立系统化的风险管理机制，这些企业的回款成功率显著提升，现金流改善，利润增长。律师事务所也因此受益匪浅。
褚燕直属的律师团队2024年营收增长20%。在她和邦盛律所市场部及管委会的推动下，已有30多名专业合伙人律师加入邦盛讲师团队，共同开发了10大主题课程体系。这既提升了律所的专业能力，也帮助其在高标的案件中更具竞争力。
更重要的是，这一项目的影响力已延展至整个行业。褚燕和其他8位邦盛优秀讲师被同济大学法学院聘为实务导师，并与学校合作建立研究中心，为法律人才培养提供实务支持。
一个商业向善项目一旦迈入正轨，便会不断演进，孕育出更多新的机遇与可能。面向未来，褚燕已经有了新的目标。
首先是深耕重点行业，2025年计划成立新能源，智能制造等行业专委会，开发行业定制版《风险管理白皮书》，为企业提供精准赋能。其次是推动数字化升级，上线企业风险自测系统，建立风险管理案例数据库，实现知识共享与沉淀。最后是共建行业生态，通过设立民营企业风险管理奖学金，以及发起“企业长青100强”联盟，打造健康的行业生态。
褚燕与邦盛律师事务所的实践，是“商业向善三角理论”的生动体现：共益理念驱动她从法律视角助力民营企业基业常青；核心能力与社会痛点的结合体现在她和团队通过专业法律服务赋能民营企业风险管理体系；制度保障则通过律所的组织架构和团队协作，为项目的可持续性提供了基础支撑。这样的三角体系通过为客户创造价值给律所带来增长，从而形成良性循环。
蒋安松的绿色创新之路 ：
找到抓手，带动全员
蒋安松是常州聚和新材料股份有限公司的联合创始人。这是一家专注于导电银浆研发与生产的高科技企业，于2015年创业，2022年在上海证券交易所科创板成功上市。
导电银浆作为光伏发电电池的核心材料，是新能源领域不可或缺的关键材料。凭借技术创新和产品质量，聚和新材料用7年时间成为行业的领先者。
作为一家深耕新能源领域的企业负责人，蒋安松在上课的时候就对商业向善的理念非常认同。他希望通过企业的实践，进一步推动社会价值和商业价值的结合。
然而，问题也随之而来：光伏发电本身是一种清洁能源，其推广能够显著减少碳排放，推动全球能源转型。从这个意义上讲，他所处的行业天生就具备向善的属性。那么，他的企业还能做些什么？是沿着既有路径稳步前进，还是探索更具突破性、更具创新性的实践？
蒋安松开始仔细剖析行业现状。他发现，尽管光伏发电的终端应用是绿色的，但在生产环节却存在明显的资源浪费和环境压力。2024年，全球光伏银浆用量预计达到6000吨，占全球工业用银的40%。这种对银资源的高强度依赖不仅是制约行业规模化的重要成本，也让资源的可持续性担忧日益凸显。
蒋安松意识到，这正是光伏行业在“向善”道路上的一个关键痛点：如果能通过技术创新减少银浆的使用量，同时提升导电效率，不仅能显著降低行业成本，还能有效缓解资源压力，为客户、行业乃至环境带来多重价值。
经过深入思考，他想明白了：降本（减少银浆使用量）增效（提高导电效率）就是企业践行商业向善的最佳切入点。这种路径不仅符合“因义而利”的商业逻辑，也体现了“利他即利己”的向善原则——通过技术创新为客户降低成本、提升竞争力，同时为环境节约资源，最终让企业自身获得更大的发展空间。
带着这一思路，蒋安松回到企业。他并没有简单地对团队提出“践行商业向善”的要求，而是从实际出发，将课堂中学到的“商业向善行动地图”交给HR负责人，请她评估企业在环境、社会责任和治理（ESG）方面的实践情况。
几天后，HR负责人反馈说：“我们其实已经在做一些向善的事情，比如回收包装桶、使用光伏电站发电，但有些工作不够深入，而且缺乏系统梳理。”这让蒋安松意识到，商业向善对于团队来说并不陌生，但需要一个清晰的方向和抓手，将分散的行动整合为系统性战略。于是，他提出以“降本增效”为核心，推动商业向善的落地。
他解释道：“如果我们能通过技术创新减少银浆的使用量，同时提高导电效率，这不仅能为客户节省成本，还能为环境节约资源，同时增强企业竞争力。‘降本增效’就是我们商业向善的最佳实践，它将客户、环境和企业自身的利益紧密结合在一起，真正实现利他即利己。”
明确方向后，蒋安松带领团队全面启动技术革新。他们增加研发投入，攻克导电银浆的技术瓶颈。最终，团队成功实现了单位电池银耗的20%-30%下降，每瓦电池银浆成本可降至0.08元。按1000吨年用量计算，这一成果每年为行业节省了200-300吨银，直接创造了14-21亿元的经济价值。
但蒋安松并未止步于技术层面。他深知，商业向善的成功取决于全员参与和制度化推动。他在每周例会上持续向团队灌输“商业向善”和ESG的理念，强调这不仅是企业的社会责任，更是实现长期价值增长的必然路径。他还将“降本增效”纳入各部门的KPI，要求每个部门结合自身职责，提出具体的行动计划。
这种制度化的推动迅速见效。生产部门提出优化原材料包装桶的设计，推动循环使用。2024年，工厂共回收9.78万个包装桶，节省包装成本48万元。设备部门则通过安装光伏电站，实现全年绿电产量123.67万度，当年收益114.40万元，减少二氧化碳排放2010吨，相当于种植10.98万棵树，等同节约标准煤815.23吨。运营部门还优化了供应链的运输模式，减少了物流过程中的能源消耗。
此外，HR部门还通过企业文化建设，激发员工对商业向善的参与热情。公司发起了“绿色聚和”活动，鼓励员工通过绿色通勤、节能减排等日常行为，为企业的可持续发展贡献力量。
回顾一年的成果，蒋安松最大的感受是：商业向善不能靠硬推，而是需要找到大家有共识的切入点，这样才能让更多人有意愿，有动力去因地制宜地践行。
展望未来，他计划通过设立ESG委员会，更系统化地整合现有实践，制定中长期发展目标，将商业向善深度融入企业文化与战略；同时，他将带领团队进一步降低银耗量，每年为行业节约百吨级银资源并提升导电效率，扩大光伏电站的覆盖率，力争实现工厂100%绿电使用，树立绿色制造的典范；此外，还将深化上下游合作，推广循环包装模式，构建绿色可持续的产业链生态，从而推动企业的商业向善实践迈向更广的领域。
蒋安松的案例诠释了在E（环境）这个纬度上的“商业向善”。它通过聚焦银耗量的“减法”与导电效率的“加法”，使“降本增效”成为连接客户需求、资源节约与环境保护的桥梁；通过技术创新与管理优化，将企业的核心能力转化为社会价值和经济价值；通过制度化的推动与全员参与，确保了商业向善的持续推进。
乔松涛与UU跑腿 ：
一键善意，抵千金
河南本土成长起来的即时跑腿服务平台——UU跑腿，在创始人乔松涛的带领下，于APP主页面推出了一项名为“无障碍助手”的功能。
该功能专为行动不便或有特殊需求的人群设计，用户可通过此选项下单，平台承诺不收取任何佣金，所有费用全额支付给跑腿服务人员（“跑男”）。这一举措彰显了企业对弱势群体的关注与关怀。
然而，当乔松涛在课堂上首次提出这个想法时，他面对的更多是质疑声：“如何确认下单者确实需要帮助？如果有人恶意骗单怎么办？不抽佣平台如何盈利？一旦服务中出现问题又如何应对？”
尽管如此，乔松涛坚信，这是一件值得去做的事情——不仅能切实帮助特殊人群，还能为企业带来无形的社会美誉度。正是这一份笃定，让“无障碍助手”功能在2023年6月30日课堂讨论的当晚10点正式上线。
一年后，当乔松涛再次回到课堂，他带来了一组令人印象深刻的数据：截至2024年9月，“无障碍助手”已累计完成56203个订单，覆盖264座城市，有53964位用户参与下单，吸引了50749名跑男加入服务网络，用户好评率达到97.6%。
虽然这些订单没有直接为平台带来佣金收入，但却创造了多维度的巨大价值。一位腿脚不便的老人留言：“好多年没下过楼了，在跑腿小哥的帮助下，终于能晒晒太阳，像做梦一样。”这样的反馈印证了服务对特殊人群的深刻意义。
对“跑男”而言，这更是价值感的来源。一位跑男说：“这些订单里，听到最多的是‘谢谢’，比平时更真诚、更温暖，让我更有动力接单和生活。”
对于后台员工，这同样是一份荣誉感。“参与这个项目，是我做过最有意义的事。我们就像为老人和残障人士加了一层保护罩。”这一功能还吸引了媒体关注，为UU跑腿带来了金钱难以衡量的社会美誉度。
当再次提到课堂上的质疑时，乔松涛给出了明确的回答。有人问：如何验证下单人是否是残障人士？ 他的回答是：“不验证，选择相信”；当被问及该项服务是否会长期提供时，他毫不犹豫地说：“一定会！” “无障碍助手”不仅是一个商业向善项目，更是一场关于信任与善意的实践。
这样的案例还有很多，涉及各行各业，ESG的每一个纬度。
例如，一家缆车公司研发出了方便残障人士使用的吊厢，让坐轮椅的人也能到达山顶，一览众山小；一家律师事务所系统升级了客户隐私保护体系，从而为客户提供更安全专业的服务；一家智能音箱公司重新设计了其产品包装，新包装可回收利用，既减少了资源消耗，又降低了包装成本；一家物业公司设立了老年客户服务专区，帮助老年消费者更好地了解和使用电子产品，从而增加业务满意度。
这些项目，不论大小、成败，都像星星之火，让人看到商业的善意，世界的美好。
在长江商学院“商业向善”课程的影响下，我们见证了超过2000多位企业家学员踏上践行商业向善之路。在此将这些探索者的经验与心得分享给读者，帮助中国的企业家在实践中少走弯路。
商业向善本就是一件难而正确的事情。挣钱已经不易，还要向善！所以这个过程中一定会有诸多挑战。在分析过往项目时，我们发现商业向善项目开展不顺畅的四大因素分别是：
● 外部因素（如政策调整、市场波动等外部环境变化）
● 内部因素（如目标设定太大，团队内部对商业向善理解不一致，沟通不顺畅导致项目进展缓慢）
● 资源不足
● 技术难题
我们也分析了优秀项目的成功经验，大致也可以归结为四点，分别是：
● 形成团队共识
● 秉持创新思维
● 坚持持续改进
● 优化资源管理
结合往期同学的实践经验， 最后想给企业家和高管们三点具体建议：
第一，动起来是最重要的！
理论再完美，别人的案例再优秀，都不如你自己亲自实践重要。我们鼓励同学课后立即行动。动起来，无论大小，实践会让你有更深的领悟，会出真知。前面提供“商业向善行动地图”可以作为参考，这里有很多可以做的事情，具体做什么， 遵循你的内心。毕竟只有自己真正想做的事情，才会坚持。
第二，从小做起，量力而行，不断迭代。
小的项目试错成本低，容易成功。一旦成功了，人会开心，就会继续做。所以无论企业规模大小，无论你是创始人，还是企业管理者，都希望你能找到适合自己位置的切入点，尝试起来。而且观察过往同学商业向善项目的践行，我会发现一个很普遍的规律，就是一旦开始做了，就不会停下来。
即使是第一个项目受到挫折，同学会总结，会提升认知，会设计下一个更好的项目，因为商业向善能带来快乐。
第三，设计激励相容的机制！
运用经济学原理，在项目设计中尊重人性，通过合理的激励措施，让参与者在追求个人利益的同时推动社会价值实现，随着时间推移，更多人会认同并参与进来。
商业向善不是孤勇者的远征，而是一群人的同行。所以做你想要做的事情，但以一种别人愿意加入你的方式来做它。
