发布时间：2009年07月20日
2009年7月18日，由阿里巴巴、商界传媒共同举办的“韧性——危机下的中 小企业成长”2009APEC中小企业峰会中西部论坛在重庆举行。长江商学院副院长滕斌圣教授应邀出席并做主题演讲，与来自四川、重庆等中西部地区的政 府、学界及商界人士，共同探讨经济危机下中小企业的生存之道。
滕斌圣教授表示，企业过冬有三条路可以走，一是冬眠，也就是看着形势不对就找一个地方睡一觉，用最低能耗安然过冬，转暖之后再出去；二是在冬天里取暖，企业抱团，或者结成战略联盟等；三是反其道而行之，在冬天觅食，如开展海外并购等，有条件的企业可以把握，但是风险大。
“如果想摆脱这样的困境，发展自身的优势产业，做产业转移，也是一种不错的选择。”滕斌圣教授认为，如果要转型跳出圈外做一个新兴产业，并且在全球范围内取得相对领先，不仅需要把握国内的特点，更要把握整个国际市场的需求，寻找到产业转移的结合点。
中国的产业格局，根据地域的差异也有所不一，而寻找到适合企业自身的区域优势更是企业转型中不得不顾及的一个重要方面，综合考虑以上这些要素，企业 寻找到新的“蓝海”，离春天也就不远了。滕教授认为，“改革开放30年间，这并不是中国企业遇到的第一个冬天。在以往的几次冬天里，每一次都有企业倒下， 但每一次都有企业仍然坚挺地屹立着，还有更多的企业在冬天过去后，发芽、成长。”
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新浪财经：不是所有的企业都应该转型
2009年7月18日，由阿里巴巴、商界传媒共同举办的“韧性——危机下的中小企业成长”2009APEC中小企业峰会中西部论坛在重庆豪生大酒店举行。以下为滕斌圣教授演讲内容：
滕斌圣：我觉得保主席这个呼吁是对中小企业极大的激励，我想在我的演讲中讲一下中小企业在金融危机、金融海啸大风大浪中如何把握自己。
我先把这个题目解释一下，就是中小企业在危机下的转型，这个是我演讲的关键词，我们讲战略管理很重要的就是对行业的终局演变有一个判断，基于这个判断才可以对自己大势之下的发展有一个判断。
我是管理学家不是经济学家，判断危机什么时候结束，它的过程是W型还是V型，并非我强项。但我提一点我个人的观察，对于危机既不能过分乐观，也不能过分悲 观，有一点中庸之道，有些人认为我们以中国的股市、楼市的表现看，危机过去是朝夕的事情，马上我们的日子会好，有些人甚至提出今年之内下半年经济就有明显 好转。另外一个观点更多是来自海外观点，认为危机过程相当漫长，是不是有没有真正触底很难说。我个人判断在这二者之间。中国的情况现在是大海中的一个孤 岛，相对来说安全一些，风浪没有直接打到身上，没有直接落到海底的危险，但毕竟我们是个孤岛，是体制上的原因和金融上的安排造成了我们的相对安全，比如外 汇的管制，人民币的股指不能完全放开等等，这些防火墙使得我们有一定的能力来自保，但是自保绝对不能独善其身。
保主席说的4万亿投资下去，总会起到一定的解渴作用。好比我们经济像一盆植物已干到危险的程度，一桶水下去不管是否有效，但是至少可以让土壤湿润，把干土 变成湿土，但有很多水流了，流到哪里？就是房市和股市里面。这半年我们看到的股市一波一波上扬，楼市是一轮一轮暴涨，是一桶水下去漏掉的部分，不是我们经 济有改变，我们希望在座的企业家要保持清晰的头脑。中国可以率先走出经济困局，别人是冻僵或者是冻得发紫我们也是瑟瑟发抖。我们要有打持久战的思想准备， 国内不一定是继续往下走，但是往回走可能要经历八年抗战。是不是八年我们要有准备，我认同刘总讲的抛弃幻想做好战斗的准备，其中一个方法就是转型。
我提出一个观点——不是所有的企业都应该转型，因为转型是所有的战略选项里面可能最困难的一条路。去年我在商界年度颁奖上做演讲时说的，如果企业过冬三条 路可以走，一条路是冬眠，就是看着形势不对就找一个地方睡一觉，用最低能耗安然过冬，转暖之后再出去，这个是简单易行的方法。
第二是在冬天里面取暖，方法很多，保主席讲“傍大款”，找国营公司和他们结成某种战略联盟也是度过冬天很有效的方案。早几年冯仑就这样做，和万达结成管理。蒙牛也是这样做，是“傍大款”的方法。
我们具体看几个案例，来了解下可能转型战略选项上的几大可能性。
中国企业尤其是中小企业在这次金融危机里面陷入困境，因为大格局——国际产业分工和专业类的格局从50年代开始就有了，但我们是90年代之后才有产业的承 接。我国最早是劳动密集型产业链低端生产制造商，这几十年层次越来越高，创造的利润越来越大，但是不可否认在国际链条重相对低端，可以说我们还是依靠别人 在吃饭，也就是说这个链条是别人的，我们只是其中的一环、两环，在里面创造价值有限。在美国卖十几元的商品，我们做生产只可以拿一两元，但这里面的利润却 是十美元，这个是产业格局决定的，这叫做成也萧何、败也萧何。过去二十年经济发展可以归功于这个格局，我们不能过河拆桥说这个格局不好，我们发展就是这样 起来的。到现在这样全球格局对我们在这次金融危机里面遇到的困境有一个推波助澜的作用，出口导向型的企业率先倒下，而要求转型却不乏其人。
我在上课时有学员问非常直接的问题：“滕教授我原来做出口的，您告诉我如何转内销？”这个很直接的问题，我的回答只能让他很失望，我说我没有一个包试百灵 的秘方告诉你如何把原来外销的企业转成内销，这个没有一定方法。李总讲了里面很多环节要关注，是必须要做的，做任何一个都不足以成功，但任何一个却足以让 你失败，这样的转型的确很难。
我在温州做调研时，了解到当地是做鞋富起来的，例如在国内知名的奥康、红蜻蜓就是我们长江商学院的学员做的。原来是出口为主的企业现在想做内销，那是难于 上青天。为什么？这个产品在国内没有品牌，也没有渠道，这样的一个产品怎么在国内发展？如果说现在补渠道开店、打品牌做广告，没有两三年功夫从何谈起？
所以我们一方面要逐步抛弃这个分工，但是另一方面又是蜀道难，非常艰辛的道路，我今天和大家分享的是其中的两三个案例。
我们产业升级缓慢是有它的原因的，成本非常高，产业集群、配套造成巨大的问题，哪怕是温州的成本高没有办法搬到重庆，因为没有上下游的结合，单打独斗过来是必死无疑。
这个是我前几年提出的一个思路，不是具有可操作性强的，当时提出从出口到内需、从低端到高端，从制造业到服务业、从产业转移到新兴产业。我把这点说明一 下，很多人讲做产业转移，有一位老总提出了一个问题说原来制造业怎么转型服务业？这个很困难，原来做被子现在被子不做了，去做服务，这个很难。
但是如果真的转型跳出圈外做一个新兴产业，也就是说在全球范围内中国相对领先的行业，比如说做太阳能，太阳能行业这些年来中国走在前面，毛主席说的跟在别 人的屁股后面永远不可能超越，现在是弯道超越方法，大家都是同一个起跑线，现在我们发挥市场大、决策快的某些优势可能超越，包括一些特色产业，比如网游， 在全世界范围中国网游是数一数二的。有很多的国内市场的特点，要善于把握这这些特点。史玉柱和网游没有关系，但为什么从消费品脑白金转移到网游上面去，这 个就是转移特点。
最后是发挥资源优势和区域优势，我的一个学生是新疆的，他听我的课之后就不谈资源优势的问题，危机之后资源优势就大幅度下滑，但区位优势是存在的，是西部 重镇，好比是中国的芝加哥，新疆有新疆的优势，如果打造成中亚地区的中心，跳出中国的范畴是你的区位优势，这样思路开拓非常有好处。
我总结一下，中国企业的战略转型分八大模式。
一个是从高科技进入高科技，科技化的投入，该投入是把握行业发展的规律前提下。我一直讲中国企业走出去买外国的知名品牌，其中一个很知名的企业就是吉利汽 车，吉利收购了澳大利亚的一家很大的做变速箱的公司，号称是在做独立变速箱方面世界第二，所以吉利汽车自认为是很好的收获，因为价格很低，买的是有核心知 识产权和技术优势的东西。我的评论是短期看没有问题，但是和世界顶尖投资巨人相比，这个远见有差距。巴菲特投什么？巴菲特是投比亚迪，比亚迪是电动汽车， 虽然技术难点有待攻克，但是代表汽车行业未来发展的前途，吉利买的是变速箱。虽然二者买的东西不相关，但是五年、十年以后，如果没有预见的话会犯极大的错 误。就像TCL买汤姆逊的电视一样，想的是把这两个放在一起就是世界上最大的电器商，现在就是从传统的电视向平板、液晶电视转，买的几个月前是全世界最大 的电视生产商，几个月之后是生产液晶显示屏公司最大的，如果买的不是代表趋势的，就叫做刻舟求剑，这个荣耀是持续不了几天的。我们转型的时候要分析，我要 转符合大趋势的，不是抓个人认为有没有人看到的蓝海，如果这个蓝海不是趋势很容易变成红海和死海。
我接下来讲的京东商城是虚拟化很好的例子。
美特斯邦威很成功，ITAT很失败，但是都是围绕品牌做文章，都是虚拟化做品牌。美特斯邦威的价值很大，ITAT有很小的差别，但是就失败，这里面战略的东西运用不要有丝毫的差别，今天不展开讲，在转型里面这些细节的问题一定要考虑非常周到。
我在这里总结一下就是商业模式的创新基本上是解决回答三大问题。为谁、做什么？如何做三个问题。
这三个问题其实都有可能发生质变，三个方面可突破的点利用华为施加压强。比如说天娱传媒的转型等等。
我讲一个小例子是业内公司的学员，是生产四轮沙滩车的公司，和很多外销产业一样，突然外销订单枯竭了，原来100%是出口的沙滩上的娱乐的沙滩车突然没有 了。他采取几个方法，一个是反其道而行之，别人是在金融危机的时候做OEM增加一些自己的生产规模，他反过来说我既然产能下降，我索性自己不生产，我把我 剩下的这些很有限的订单外包给别人做，浙江一家厂商比他规模大，他比如是1000万，我只有100万，我这100万给你，你做的效率比我单独做100万效 率高很多。然后主攻工业型的ATV，原来是娱乐为主，现在是工业型，很多的油田可以谈，油田工作人员是骑自行车察看采油点，一天下来踩几十公里不安全，现 在改装四轮车，开车去巡视，一天的工作几个小时就完成了，效率增加了，安全性提高了，所以很多油田对这个有兴趣，只要打开一个缺口就是几百辆车的机会。
然后从国外的市场说，他用互补的车型，现在传统订单下来之后把车型改装一下，从试样上完全与众不同的新产品，后来看来还是有相当的兴趣的。
最后是和旅游点结合，就是往下游走，本来是生产四轮驱动车，我现在自己运营游乐场用我这些沙滩车，所以在上海郊区靠近海的地方搞了一个很大的地来运作四轮驱动的游乐场。这个是我提的建议，不要太远，离市区七八十公里这个生意难做，在近一点的地区拿一小块地这个功能大一些。
再给大家看京东商城的案例。
京东商城不知道大家是否了解，在未来五到十年最有机会挑战国美、苏宁公司，我们中午吃饭说淘宝上有很多人卖电器，说淘宝有颠覆苏宁、国美的可能，我想最大 的机会是京东商城，淘宝是单打独斗，但是量不够，京东既有规模，所有能想到的电器都有，又具有网商电子商务的天然优势。这家公司原来根本不是做网站的，是 在中关村卖3C和电脑有关的配件。曾经在全国开十几、二十家店，在非典为了保护员工生命，把店关了，给员工发足够的矿泉水和方便面，在网上发帖子卖他的产 品，后来发现销量不错，这样库存可以解决了，因为这个关系他等非典之后下决心把20家店全部关专门做网上的3C产品，我调研的时候这些员工到现在和我直言 不讳地说，他们当时完全不理解，实体店这么好为什么转型转网上卖，为什么把实体店关闭了。他们CEO说两条腿走路肯定不好，要发挥网上零售模式必须把所有 资源放在这一个过程里面做。所以这些年很扎实先做3C，从去年开始在网上卖电器，而且价格是远远低于国美和苏宁，所以国美和苏宁现在有专门的人跟踪他的网 站，它的价格低到一定的速度马上给厂商提出抗议上不可能以这样低的价格给京东商城提供这么低的服务，厂商说他们的宗旨是向京东商城供货我不向你供货，禁止 经销商向京东商城供货，这个也说明了京东转型的成功。
我问刘强说怎么办？他说我是经销商出身的，全国这么多我一定能做到要充量要偷偷卖给我的经销商。我说这个策略是对的，就像游戏的水下通道，一旦能够把规模做大，所有的这些厂商全部都灭在你手上，就像他们捏在国美、苏宁手上一样。
这个是成功的例子，因为时间关系，我在这里不展开讲了。但是要真正成为网上的国美，第一个挑战是和厂商的关系真正理顺，这个挑战很多，但是这家公司主动转型，在别人没有转的情况下主动看到趋势，我想这个是冬天里面有志于转型的公司可以考虑的。
谢谢。
（来源：新浪财经）
天府早报：中小企业如何走出困境？两学者观点PK
经济是否开始复苏？中小企业如何化解融资困境？经济危机下是否适合创业？日前，四川、重庆等中西部地区政府、学界以及500多名商界人士汇聚由阿里巴巴集团及商界传媒联合主办“APEC中小企业峰会中西部分论坛”，共同探寻经济危机下中小企业的生存智慧。
论坛间隙，长江商学院副院长滕斌圣接受了本报记者的专访。
敢于“傍大款”
滕氏观点一 走差异化竞争道路
“很多企业家问我，中小企业有没有一个理想化的战略布局？我的回答是：没有！”滕斌圣的话简单而直接。滕斌圣是乔治华盛顿大学及长江商学院战略学副教授，长江商学院副院长，研究方向是企业宏观战略，但面对此次论坛中“小菜一碟”的中小企业，滕斌圣却没有丝毫怠慢。
“中小企业在风浪里首先要保证生存的权利。虽然现在的题目是在危机下的转型，但研究证明不是什么企业都能够转，所以我的大体思路就是，中小企业首先要对自 己所在行业今后两三年的发展态势有一个明确判断。”滕斌圣深深舒了口气：“当然这个判断可能是错误的，但你尽量要去做，在你的判断下看看所处的行业处于什 么位置，如果是处在淘汰的位置，那么在这一天来临之前你就要跳出来。”
尽管滕斌圣认为企业是否转型要看企业最终发展目标，但企业也有很多灵活的生存方式。“因为在风浪里跳出来风险特别大，一不小心就跳进大海了，就没有重新翻 本的机会。”滕斌圣告诫企业家：“对行业要有判断，不要光想着企业如何生存下来，更多要看行业的生存方式。因为中小企业发展方式往往是闭门造车，其中最有 效的就是低成本运作。但这次的金融危机使我们好像看到一个惊雷，我们看得清楚一点了，原来外面的世界已经发生了变化，如果我们还做低成本的话必然会死 掉。”
滕斌圣建议，中国的中小企业以及大企业都要学会差异化，而不是单纯只看低成本。有一部分要率先走出来，要做差异化。就找准一个比较小的领域，而这种企业通常存活率相对比较高。
滕氏观点二 中小企业不妨“傍大款”
在国外生活多年，待人接物颇有绅士风度的滕斌圣在谈起专业话题时丝毫不掩饰自己的观点，说到激动处音量更不断提高：“中小企业在冬天取暖的方法很多，“傍 大款”、找国营公司结成战略联盟也是渡过冬天很有效的方案。蒙牛这样做了，牛根生不就傍上宁高宁了么？”滕斌圣的话如同炮弹一般，直来直去，语惊四座。
“中小企业在整个经济格局里面还属于分支，几乎是边角的位置。例如国家4万亿的投入，我打一个比方，就像一盆植物要干死了，你突然拿来一盆水，你认为这个 水可以解决干涸问题？大家都种过植物，在很干涸的状态下浇上一盆水，最终很多水都漏掉了，并没达到效果。”滕斌圣说：“对中小企业来说，尤其是民营企业要 如何利用好这4万亿，就是“傍大款”。和国有的大企业或者基础建设结合在一起，比如造公路，大的项目被大企业拿下来，那民营企业也分一些出来。真正要吸收 水分还得靠这些细节。你别看他粗，其实吸收水分是不强的，这个里面我觉得对民营企业、中小企业寄予厚望。真正能够把水吸上来就是一个投资，进入一个循 环。”“房地产价格为什么一下子猛涨？就是因为这4万亿一桶水下去，根吸收不了，流出去当然就流到了股市、楼市。”滕斌圣感言，民营企业的作用一天不发挥 作用，楼市的问题就无法解决。
（原文发表于2009年7月20日《天府早报》）
成都晚报：中小企业或者傍大款 或者冬眠
金融危机下中小企业如何生存？西部中小企业如何化解融资困境？7月18日，来自中西部学界、商界著名权威人士和中西部地区500余位中小企业代表在重庆参 加APEC中小企业峰会中西部分论坛，纵论经营发展之道，其中由中国民营经济研究会会长保育钧、长江商学院副院长滕斌圣等专家组成的“尖峰对话”，精彩观 点频现。二位专家还接受了记者专访。
长江商学院副院长滕斌圣提出了“冬眠”的概念：减少费用开支、压缩各项成本。滕斌圣表示，在金融危机到来之时，企业可以考虑进行业务整合，果断地砍掉那些开支大又不赚钱的部门和业务，保留精干人员与核心业务，用最低的能耗度过冬天。
滕斌圣认为，不是所有的企业都应该转型，因为转型是所有的战略选项里面最困难的一条路。
企业过冬三条路可以走，一是“冬眠”，就是看着形势不对就找一个地方睡一觉，用最低能耗安然过冬，转暖之后再出去，这个是简单易行的方法。
第二是在冬天里面取暖，方法很多，保育钧会长讲“傍大款”，与国营公司结成某种战略联盟，也是渡过冬天很有效的方案。早几年冯仑就这样做，与万达结成联盟。最近蒙牛也这样做，是和中粮。
第三是反其道而行之。冬天环境下现金流不错，或者是原来周转速度快要不断投进去的钱现在投不进去，生意速度慢了，手上反而有现金怎么做？我把这个叫冬天觅食方法，雪地撒野方法。
保育钧认为，国家一直要求对中小企业贷款给予倾斜，但一季度执行的效果还不够。指望大型国有商业银行解决中小企业融资难问题，可行性并不大，所以要靠地方 的商业银行、小型贷款公司、担保公司等一起合作。不过，这些金融机构需要政府给出风险补偿。同时，保育钧表示，《放贷人条例》的出台也会放宽民间借贷的约 束。
（原文发表于2009年7月20日《成都晚报》
