发布时间：2008年09月23日
河北石家庄，这座历来有首都南大门之称的城市弥漫着肃杀之风。不断有患儿家属集结此地讨问说法，因此拥堵了三鹿集团总部的大门。而几个月前，三鹿无疑还是国内中低档奶粉的领军企业，是消费者心目中信得过的品牌。
即使到了全国征讨的地步，三鹿的影子依然在城市里随处可见。出租车上的三鹿广告还没有被撕掉。无可回避的是，企业的风云际遇有时就是如此诡异。当人们或许还在为一个品牌瞬间崩塌或惋惜或拍手，企业甚至还来不及反思遭遇劫难的根源何在。
无论是三鹿正在面临的致命打击，或者是雷曼突如其来的猝死，一个不容易忽略的事实在于，风险发生之前，企业的底子已经呈现亚健康状态，并且同样没有得到重视。
市场压力下：降低道德底线的一种屈从
如果说三鹿在遭遇致命一击前毫无察觉，并不客观。
早在安徽阜阳有毒奶粉危害婴幼儿事件发生后，就有地方的商业企业要求三鹿退货，有的地方开始封杀三鹿产品。但事发后，经阜阳市有关部门鉴定，最终认为是误将假冒伪劣产品当成三鹿奶粉列入了不合格奶粉的“黑名单”。
当时的三鹿集团董事长田文华接受采访时喊冤：“创造一个名牌不易，保护一个名牌更难。”她呼吁各方要负起责任，“不要让李逵替李鬼受过”。或许这已经是一个不大不小的暗示，现在看来，它更像一场大病来临前的突发性阵痛。
在三聚氰胺事件全面爆发之前，三鹿其实还有过一次机会。温州泰顺消费者王远萍，2007年11月陆续购买了15包三鹿奶粉。其13岁的女儿每晚睡前喝上一杯，次日早晨的第一次小便就会黏稠、呈淡黄色米汤状。王远萍拨打了三鹿奶粉的服务热线，并按厂方要求邮寄两包原封奶粉送检。非常微妙的是，代理商检验后却没有出示报告单。如此这般，王远萍化名789oo88oo88在天涯等网站上发帖曝光。如果三鹿回头来看，一定会认为这是冥冥中安排的又一次预警。不过三鹿并没有珍惜，用四箱奶粉一纸协议封了消费者的口。
一个企业机体用它的控制力忽略和掩盖了这个机体发出的预警信息。
这或许只是冰山一角。据业内人士介绍，三鹿这样的生产商收购奶源主要通过三个环节，奶农将产品卖给奶贩子，奶贩子卖给当地的奶站，而奶站则负责向企业交货。对于奶农生产的质量与安全标准，企业大都无暇过问。
9月17日，记者实地考察了石家庄附近的一些奶牛养殖区。或许因为整个行业已经陷入无可逃避的信誉危机，更无人顾及奶源出处的诸多问题。但是据外地的奶牛养殖户自曝，在奶源的卫生安全管理上多处于盲点状态，行业内部一贯缺乏监督，贩卖给奶贩子之前的卫生问题并没有监督与控制。
现在，石家庄下属行唐县乳品厂已经全线停产，让人匪夷所思的是，厂内竟几乎难找到三鹿的企业标志。企业文化的建设与贯彻更无从谈起。据厂内员工自曝对企业并没有太多的归属感。“如果你不为这家企业打工，还可以为其他的奶制品工厂打工”。
如此病相不由得让人想起11年前的秦池，同样处于表象上的健康状态，却被一个行业内已不是秘密的潜规则击倒。当年的秦池在“川酒入鲁”的真相前，颓然而倒。三鹿也一样来不及喊冤，已经被抓做行业的标靶树在风口浪尖上。不同的是，三鹿将企业的急速扩张与利润追求建立在道德风险之下。
即使如今，三鹿或许还是想喊冤。行业潜规则如此，必然有其来不及表白的忧伤。早在去年9月的达沃斯论坛上，伊利集团董事长兼总裁潘刚实际已经指出乳制品行业的盛世危言。其分析指出，中国乳制品消费市场空间虽然巨大，整个行业却已经过了最为顶峰的高速增长期，绝大多数中小企业都在亏本经营。在全世界的乳制品价格暴涨的情况下，受制于激烈的市场竞争，中国乳制品的行业价格不仅不涨，反而出现了下降。成本提高、价格却下降，导致的必然是恶性循环。
早在几年前，蒙牛、伊利、光明等一线品牌纷纷开始实施全国化战略，最突出的表现就是加速对重点区域市场进攻，并通过走多元化的道路进一步挤压当地二线品牌的市场空间。面对价格竞争与市场压力，企业的内部管理自然退后到次要位置。因此不难理解三鹿身上体现的行业典型性病灶。
长江商学院战略学教授滕斌圣认为，这是企业在面对市场压力下降低道德底线的一种屈从。在行业默认的情况下，“染缸文化”的力量不容轻视。包括当年的KFC苏丹红事件，“跨国公司不一定在道德底线的坚守上就一定比中国强。”滕斌圣分析，在严格的法律与商业规则限制下，企业更容易做到自律。但当外界环境发生变化，自律确实需要更高的道德操守。缺乏严格细致的法律与行业规范，企业则非常有可能涉足传说中的“灰色地带”。
利润诱惑下：利益趋动拉薄管理厚度
不一样的企业有不一样的死法，同样也各有各的悲伤。然而最大的痛苦莫过于遭遇致命一击后，你还没有明白究竟死在哪个环节上？
如果说三鹿之殇在于面临市场压力的道德感降低，同时段已经死在华尔街的雷曼兄弟则是另一种启示。有158年历史的雷曼从不认为自己会轻而易举地倒掉。准确的消息来源称，就在3个星期之前，仍然有新员工进入雷曼，并且固执地迷信于雷曼的起死回生。就在宣布破产的前一个周末，“星期五下班的时候，同事们包括老板，都很乐观，大家都认为，星期一的时候，我们就是BOA 或 Barclays 的员工了。所以周末还参加了首届华人钓鱼公开赛。”captain_mike用不是我不明白，这世界变化快形容其在雷曼的最后日子。
业界将不顾风险追求高额利润界定为“雷曼兄弟”落败的主要原因，认为其投资次级抵押住房贷款产品是最为致命的毒药。如果短暂回顾一向以谨慎著称的雷曼如何演变成利益驱动的高风险冲锋手，就不会认为雷曼遭遇的是猝死。
上世纪80年代，在雷曼公司中得势的还是稳健派。但与此同时，雷曼内部发生了稳健派和冒险派之争。以交易员为主的稳健派主张坚持其传统的交易和证券承销业务，以保证公司的稳步发展，而以银行家为代表的冒险派却提出要大胆利用公司资本积极进取，以谋求高收益和快速发展。第二财季亏损成为雷曼公司14年来首亏之后，公司CEO富尔德曾将原因归结为它以前所做出的“糟糕选择”。事实并非完全如此，公司的内部管理结构或许才是真正祸首。
富尔德促进员工协作的重要手段之一，就是提供极具诱惑力的物质激励。他在雷曼实行员工持股制，给员工们的报酬中，有相当比例以公司股票和期权支付，而且锁定期比其他同行要长，“富翁效应”自然有其副作用。如果缺乏完善的制约机制，巨大的物质诱惑就有可能成为“诱致犯罪”的诱源。强大的财富激励因此更为富尔德的积极冒险政策推波助澜。
客观地分析，雷曼业务多元化的大致方向并没有错，问题在于一旦偏离合理的轨道，等待它的就是挂着诱人果实的陷阱。这种死亡与当年金融恐龙德隆的覆灭如出一辙。鲁冠球曾经在分析德隆之死时指出，德隆的产业基础选得很好，发展思路也很对。主要还是超越了自己的实际承受能力走捷径，后果可想而知。唐氏兄弟亦在事后总结的6大失误中，将扩张过速与没有抵御太多诱惑列为首位。
“但凡我们用生命去赌的，一定是最精彩的。”这曾经是唐万新最著名的名言之一。或许他从没真正地设想过，用病态之躯与高风险对赌，付出的也必然是生命的代价。
除去市场高压与高利润诱惑，滕斌圣教授认为，伴随做大市场的壮志雄心，急速扩张带来的管理厚度拉薄。也是企业面临的重要风险之一。滕斌圣分析，光明曾经出现的郑州回奶事件就是最为典型的例子之一。事后王佳芬在谈到管理上的缺失时曾经坦言，光明从上海走向全国，但还没有完全按照全国公司来管理、发展，任何一种公司的治理结构，都不能替代管理。治理结构再好，与管理没有必然的联系。不会因为你有股权就自然而然地好。管理就是管理，治理结构会让你的管理更加有序，但是再好的治理结构也不能没有一套严格的管理系统。对质量意识的提高是一个持续进步的过程。
所幸回奶事件最终不过演化成一个风波，此后的光明依然全速发展。相形之下，曾经盛极一时的爱多、巨人集团等企业大多倒在急速扩张的门槛上，面对市场机会，企业规模不断膨胀，内部管理无法与之同步。一旦遭遇外部环境恶化，遭遇死亡危险便不足为奇。
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长久以来，面对市场机会，中国的企业家更多地表现出来的也是一种狼性文化。大前研一曾经犀利地指出：“中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域做出卓越贡献。”
在市场极速扩张期，企业很难放慢脚步从内部自省。企业成型后，与之想随的必然是成长的阵痛与隐疾。但是很少有企业能够清醒地认识到已然存在的亚健康状态。万科是一个特例，即使面对房地产市场的急速扩张，仍然下定专注做住宅的决心。这种自查的体检意识，还有一个典型的例子是万通。冯仑将每年的9月13日定为公司反省日。如此自查式的反省得益于万通1995年到1996年之间经历的财务危机。当时处于高速扩张的万通，财务负担日益加重，最后被迫决定收缩，集中业务，国内只做房地产，美国万通只做创投。很多年后，冯仑将这次收缩喻为“死里逃生”。
及早发现病灶及早治疗，或许是将企业从亚健康中拔出的最好方式之一。《战略风险管理》的作者亚德里安·斯莱沃斯基特别强调了两面下注和历史的教训。不管一家公司规模有多大，都有可能因为没有预料到转型或者没有为转型做好准备而受到重创或者遭到毁灭。包括微软在内的大型公司，都会向外伸出触角，用于探测何时出现重创。他们因此构建起应对快速、多变转型期间的适应机制。同时他们也在寻求一种策略，使得在突如其来的嬗变面前拥有最大限度的生存机会。
“中国的企业目前面临的重要问题是，内部是否建立有可以预警的评估体系。哪些是企业不能去承担的一下子就被击倒的风险！” 滕斌圣教授认为一些国外公司的理念或许值得借鉴，如果黑白有一条明显的分界线，明智的做法不是踩在分界线附近打擦边球，离开一定距离做自己该做的事情，或许更为有效。
即使目前很难说三鹿遭遇的是否为致命一击，雷曼兄弟破产的事实却已经摆在眼前。不同的企业一定有各自不同的悲伤，根本的问题在于，他们是否在危机来临以前真正仔细审视过已经病态百出的躯体。
