发布时间：2008年09月12日
以弱胜强这个看似偶然的奇迹却总是在不经意间频繁上演。早在秦汉时期，项羽破釜一战，在巨鹿以两万兵力击溃20万秦军。蒙牛在创立之后，仅仅用了6年的时间便超过了伊利，成为国内最大的乳品企业；淘宝在面对eBay压倒性的市场份额之时，灵活应战，最终一跃成为国内最大的C2C交易平台,而对于这些曾经生活在巨人影子下的企业之所以能够迅速成长，以四两拨千斤，最终取代对手，滕斌圣教授指出，主要在于他们都不约而同地运用了由哈佛商学院尤费教授率先提出的“柔道战略（JudoStrategy）”。
滕斌圣博士现任长江商学院战略学副教授，乔治华盛顿大学战略学副教授、博导，同时也是全美管理学会会员。因为在战略学方面的研究突出，滕教授于2003年在乔治华盛顿大学商学院获得了“科瑞研究学者”的荣誉称号。他的战略还被收入了《美国名人录》和《美国商业高等教育名人录》。
近几年风险投资和私募股权的活跃使得越来越多的中小企业有了良好的发展空间，而整个市场也因此变得更加具有竞争力。“小企业的创新能力一定优于大企业，而大企业只要靠力量就能把小企业压垮。但是这种以力量取胜的做法对于整个国家经济竞争力的提高并不会产生帮助。”市场环境的改善使得滕教授开始更多地关注中小企业的成长以及与之密切相关的企业战略，柔道战略即是其一。为一探以弱胜强的奥秘，CIOINSIGHT记者近日采访了滕斌圣教授，就相关问题进行讨论，并试图以中国企业的典型案例来揭示弱者的成功秘诀与强者的失败教训。
CIOI:柔道讲求以柔克刚，在理解柔道战略的过程中，首先应该如何理解其中的“柔”和“刚”？
滕斌圣：在柔道战略里，所谓“刚”就是硬碰硬地去跟对手争夺现有市场，而对手的潜在市场则是“柔”。直接采用虎口夺食的方法会引起对手激烈的反应。而蚕食潜在市场却不容易引起他的注意，因为这不是把他已有的东西夺走。人都是这样，比较一个已有市场和一个潜在市场，总会觉得丢掉已有的市场会更痛苦。另外一方面，强势也是“刚”的一种，弱势则是“柔”。所以在进攻时应该尽量避开对手的强势之处来攻击他相对弱势的、目前没有的或者不那么重视的领域。“刚”是指一个层面的同质化竞争，“柔”则是某一个方面的差异化竞争。
CIOI:在你看来，柔道战略的核心又是什么？
柔道战略主要是针对中小企业或者相对弱势企业而言的发展战略。如果是相对强势的企业和大企业的话，他们和柔道战略对应的是“硬球战略（Hardballstrategy）”。硬球战略着眼于将竞争优势转化为决定性优势的严格战略执行力，从而使竞争对手受到压制、排斥甚至惩罚，达到把对手完全击倒的目的。与之对应的，柔道战略基本的核心在于不要硬碰硬，尤其是不要主动地去攻击对手可以发挥优势的地方。相对弱势的企业首先不要引起强势对手的注意，在不得不引起对手注意的情况下，选择进攻的点也要避开对手的长处，而攻击对手比较薄弱和尴尬的地方。这是两种最容易入手，也最容易取得效果的方法。
CIOI:另外，就需要利用杠杆借力的方法。杠杆借力的第一大要素是利用对手的资产。庞大的资产是大企业的优势，相对于那些小企业而言，有些垄断型的大企业就如同大象一样，而小企业可能只是大象脚下的蚂蚁。大象不经意间动动脚趾头就可以踩死一只蚂蚁。但如何把这样的优势转化为劣势？
看问题的角度很重要。美国著名的证券公司嘉信理财（CharlesSchwab）创建时即面对着富达投资（Fidelity）等行业巨头的压力，但它仍然能够飞速成长，并在后期轻松地夺取了富达投资大量的核心客户。其诀窍就因为在创建之初，它就确立了其商业模式是为投资者提供简单、低价的证券交易服务。在初期，嘉信理财对富达投资并没有形成任何威胁，并且吸引了大量总资产较低的投资者，而在迅速成长之后，嘉信宣布对一万美元以上的账户免收管理费。嘉信理财的总裁曾回忆说，在一次酒会上，一位客户特地找到他称赞嘉信理财的这项举措，还表示就是因为几十美元的差异，他特意将10万美元从其他证券公司转入嘉信理财。因为在客户看来，几十美元代表的其实就是该公司的服务。
从差异化进攻的角度出发，嘉信理财能够提出有条件地免除现行交易手续费，就是打击对手很有效的手段。富达投资当时不能做出反击就是因为它的规模太大，如果它也效仿嘉信，造成的伤害会非常大。庞大固然是大象的优点，但随之带来的弱点就是转身很困难。如果对手可以打击到其弱点，就会很有力。
再举个例子，几年前美国连锁折扣卖场鼻祖凯马特（Kmart）曾经因为自己的市场份额不断被沃尔玛鲸吞而发动了一场价格战，推出了成千上百种特价品，但是却遭到沃尔玛迅速地反应，它打出了价格更低的产品。在坚持了一段时间之后，凯马特的总裁只能辞职谢罪，公司进入破产程序。同样是价格战，为什么凯马特输得这么惨，而嘉信理财却成功了？其中的关键就在于你发动的价格战是在打击对手的优势，还是在打击对手的弱势？对于沃尔玛来说，价格成本一向就是它的强势，而富达资本的交易手续费却是它的软肋，而且一旦以同样的方式还击，其代价相当于自断手臂。这些微妙的区别，一定要从战略上把握，而不是简单地去打价格战。中小企业一定要善于分析价格战怎么才能打到对手的软肋上，使他即使想回击也无法做到。
CIOI:这样的软肋会不会很容易被发现？
凡事都是有利有弊，优势往往也会折射出劣势。比如企业的市场份额大是个优势，但这样的规模可能也会成为一种拖累。这其中，有的优势能够被利用，有的则很难被利用。那些看似难以被利用的优势，比如技术领先，其实就大有文章可做。
别看有些大企业似乎技术上很领先，其他企业望尘莫及——在很短的时间内，这些大企业可以不停地推出新版本，用户甚至很难跟上他们的脚步。但作为挑战者，就可以很好地利用这一点：在这些强势企业不停翻出新花样的时候，也许反而忽略了顾客的需求，其他企业刚好可以采用相对低端的技术来进行颠覆，技术刚好够用，但是价格上却低得多。所以其潜在的客户量甚至大于高端用户。小灵通就是一个很好的例子。这项技术并不领先，甚至在日本被认为是失败的技术、落伍的技术。而中国当时特定的环境下，中国电信是不能做移动业务的，尽管移动业务是增长最快的一项。而当相对不是高端的技术和中国电信相结合时，就起到了一种颠覆性的效果。
从柔道战略来看，优势本身也是劣势，只不过是换副眼镜来看。对于大企业而言，他们的弱点有个形象的比喻是鸡肋——嚼之无味，弃之可惜。对此强大的对手没有多大的兴趣，正如当年任正非放弃小灵通的时候他就认定这是一块鸡肋，而华为一直强调自己是一个高端技术的投入者。但是对大企业而言的鸡肋，对小企业来说很可能就是一顿丰盛的晚餐。很多大企业并不在意的机遇就是中小企业的机会。所以优势、劣势是相对而言的，千万不能认为大企业做什么都强，这是很大的一个误区。
但你提到，可利用的优势和不可利用的优势同时存在，弱势企业应该如何去保证选择进攻点的准确性？因为一旦失败的话结局就会像凯马特一样惨。在英语中有句谚语：“把自己放在别人的鞋子里。”也就是说要站在对手的角度来考虑这个问题。当你做出一些举动的时候，你必须要知道对方会有什么样的回应。如果你无法站在对方角度想象的话，也要请一些熟悉对手情况的人来为你做指引。
烟台万华是国内一家化工企业，也是惟一一家通过自主创新开发出MDI这种高端塑料系列产品的企业。此前全球只有5家企业掌握了该产品的生产技术，而中国的MDI市场也一直被这些国外公司所垄断。可想而之，烟台万华开发的MDI一上市，就以低廉的价格打开了一片市场，但同时也不可避免地遭到了那些跨国企业的回击，他们一方面把MDI产品的价格往下降，同时又把更高端的上游产品价格往上提，以此形成两面夹击。在这样的困境下，烟台万华无奈地提起了反倾销调查申请，虽然这起国内第一例反倾销案最终以和解告终，但烟台万华争取来的也只是此前部分的市场份额，生存空间依然很小。于是烟台万华决定主动出击。
对烟台万华而言，中国是惟一的市场，国外企业不论采用怎样的方式来进攻，它都只能处于被动防守的位置。但如果只防守，不出击，就永远不可能真正成功，在防守的同时打出去，才能真正牵制敌人。最终，烟台万华决定把MDI系列产品推向美国市场。同时又聘请了数名曾担任过竞争对手要职的退休高官来做顾问，明确了市场份额被占5%是对手的容忍底线。最终，烟台万华不仅成功地进入美国市场，更与对手开展了双边合作，降低了彼此的成本，达到了一个双赢的局势。尽管这可能只是暂时的结果，但至少是活下去的一种方法。
CIOI:会不会也有这样的情况，弱势企业选择对了进攻点并获得成功之后，这个进攻点反而成为它自己发展的一个局限？
淘宝的成长就是一个这样的例子。由于充分利用了中国消费者对价格的敏感性，淘宝曾凭借最凶悍的免费交易手续费模式，生生扳倒了行业先行者eBay易趣，一跃成为国内最大的C2C电子商务平台。这个过程中最难的就是跨过第一道坎——累积最初的一千万用户。突破了这个坎后，企业就会产生滚雪球一样的效益。
我不认为eBay和淘宝在运营的细节上有多大的区别。细节区别不是关键。这个竞争模式中最难也是最成功的地方就在于它对于客户的粘性很高。而一旦领先，别人就很难再跟它竞争了，这是一个母行业的特征，行业巨头先发优势很强，很难挑战。而淘宝的雪球滚起来之后，它相对于eBay的本土优势也就逐渐显现出来了。
当然“成也萧何败也萧何”。后来淘宝曾经尝试用“招财进宝”的竞价排名服务方式多多少少盈利的时候，用户的反应就非常强烈了。因为此前从eBay手中抢来的这些用户都是对价格高度敏感的，如果事后再向他们收费，哪怕是在巧妙的方式下也肯定不会成功。因此，企业战略的制定必须要有长远性，企业在前期所做的任何事都会完全影响到其后期的发展。
CIOI:选择进攻点只是弱势企业奋起反击的前期准备，一旦进攻方向明确后，弱势企业还会忽略哪些问题？
由于规模的差异，弱势企业必定会经过一定时间来进行自我壮大。而在这段时间内，不要轻易暴露自己，更不要在时机尚未成熟的时候贸然挑战强大的对手。港湾网络的沉浮就是一个深刻的教训。
2000年，李一男带领团队离开华为，建立港湾网络。初期的港湾是按照协议以华为代理商的身份出现的。从第二年开始，港湾转做自己的产品：针对企业网数据通信业务的相关设施。虽然从表面来看，港湾违背了其当初的承诺，但由于这项业务并没有触及到华为的三大核心业务，对华为的影响不是很大，华为并没有太大的反应。于是，在李一男的带领下，港湾仅仅用了3年销售规模就达到了10亿元，这在当年堪称是中小企业的成长典范。应该说在发展前期，港湾的柔道战略运用得非常成功。但从第三年开始，港湾开始进入华为的某项核心业务竞争，并在获得风险投资之后积极准备上市。
由此，它从昔日与华为紧密合作的代理商和合作伙伴，一跃成为华为的重要竞争对手。由于无法忍受港湾的“猖狂”，任正非决定出重手，必除之而后快。他在华为内部成立一个“打港办”，并投入重金，宁可自伤也要不惜血本地压垮港湾。在华为的穷追猛打下，不久，港湾陷入绝境，不得不在2006年被华为“回购”，而李一男也重回了华为。同样地，港湾后期的失败也是因为过早地放弃了柔道战略，暴露了目标，而没能继续利用自己的优势进一步壮大。在资金没有对方雄厚，同时又被华为的狼性企业文化紧逼的情况下，港湾的贸然挑战注定要失败。
CIOI:尽管你一直强调，中小企业在发展前期不要过多地引起对手的注意，但是在发展到一定规模之后，暴露是早晚的，这时候弱势企业应该如何变通？
发展后的中小企业想要完全避开行业巨头的注意是比较困难的，就如你所说，到一定的时候早晚会引起对手的反击。到那时自己有多少的弹药能熬过这段艰苦时期是很关键的问题。所以从一开始就要做好充分的准备，包括人员、战略和资金上的准备。暴风雪早晚要来临，前期你做得越成功，这场暴风雪来得就越快。不过好在现在的环境有很大的好转，风险投资和股权私募都会对成长中的小企业有一定的帮助。蒙牛的成功少不了摩根斯坦利的投入，港湾的快速成长也离不开华平创投（WarburgPincus）等高达几千万元的风险投资。所以现在说其实整个世界范围内都是“长江后浪推前浪”。如果领先企业永远不变的话，大象永远是大象。IBM前任董事长兼首席执行官郭士纳曾经写过一本书《谁说大象不能跳舞》。众所周知，大象是不会跳舞的。郭士纳到了以后使得IBM这头大象变得灵活起来，但是大部分大企业不能做到这一点。
世界500强一直在变化对经济而言其实是件好事，那些内在基因更好的企业能够成长并能对大企业构成威胁，整个市场环境才会变得更有竞争力和活力。中小企业有好的基因，但是如果没有发展起来的话是很可惜的。因为资源如果没有放在最合理的地方就是一种浪费。现在投资行业的进步，使得越来越多的资金能够投入到基因良好的企业中去。国家现在一直在强调创新，小企业的创新能力一定大于大企业，虽然大企业只靠蛮力就能把小企业压垮。但是以力取胜对于国家的经济发展并没有帮助。
CIOI:一旦弱势企业找到了合适的进攻点，强势企业是不是就只能眼睁睁地看着他们壮大，然后取代自己，或者一跃成为跟自己势均力敌的对手？作为强势企业如何才能避免这样被动的局面？
任何一家企业都不可能占领所有的市场。所有企业对这点都要有清醒的认识。强势企业不能看见一家发展不错的小企业就暴跳如雷，采取极端的措施。在一定的范围内，“残羹剩饭”还是要让别人吃的。但同时，强势企业很重要的一点就是需预先设置一个警戒线，一旦挑战者超过了警戒线，就必须要有所行动。
这种情形大体来说分为这么几种情况，一种情况是由中小企业发出挑战的，如果抢夺的是你的潜在客户，大可不用着急做出反应，这块市场原本也是你顾及不到的一块鸡肋，让别人有口饭吃也无所谓。但如果他抢占的是你的现有资源，那么接下来你要考虑的就是回应的方式。
一种回应表现为价格改变，商业模式和战略不变，这种可以即刻采用，因为付出的代价会比较小，强势企业在资金雄厚的基础上打一段时间的价格战就可以有效地压制住相对弱小的企业。如果华为在港湾成立初期就有所警觉的话，后期付出的代价也就不会那么高了。另外，强势企业在打价格战的时候要充分考虑清楚，如果正面还击的话，付出的代价是多少，对方的代价是多少。如果是“杀敌一千，自伤八百”尚可一试，但如果是“杀敌一千、自伤五千”的话就比较麻烦。这样的情况可能会经常发生，因为对方的市场份额比你小很多，同样打价格战，如果他占的份额是5%，你却占了50%，大家都降价10%的话，他的损失就只有你的1/10。这种价格战得不偿失，还不如不打，因为你的代价太高。如果双方代价差不多，哪怕你多付出一些，而你的承受力又远远比对方高的话，那就应该在这个地方反击。
另一种情况需要通过改变商业模 式才能有效反击， 也就是说单纯靠简 单的价格战无法解决问题， 或者价格战 的代价太高无法承受。强势企业可以采取剥离部分人力， 创立一个与对手相 当规模的小公司， 并完全模仿对方的模 式， 并借助母公司强有力的支持来铲除 对方。事实上， 现在很多国外公司也意 识到了 “鸡肋” 这个问题， 因此， 有远见 的企业会单独成立出一个分公司去经 营这块 “鸡肋” 。
对于分公司而言，这块“鸡肋”会是一个不小的项目，因此也会用心去经营。而我们国家的很多企业，缺乏的恰恰是这样的眼光。说到底，应对的思路就是一个思考的过程，面对挑战首先要分析它会带来怎样的影响，这个影响又会有多大，属于哪一种影响？是针对现有市场，还是潜在市场？然后需要做出哪种回应？回应时“敌我”双方的损失会有多少？各自能够坚持的时间又有多久？这些都是需要强势企业做出判断的。
（原文发表于2008年9月《信息方略》杂志）
