发布时间：2008年02月20日
编者按
商业是一件微妙的事，除了企业家们敏锐的直觉之外，商业思想的介入对于理解与把握商业社会的变化起着重要的作用。2008年，“上证商学院”栏目将致力于为读者奉献一批顶尖商学院教授的精彩观点，打造起共同关注中国企业未来成长的互动平台。
本期“上证商学院”首先推出长江商学院院长项兵博士针对“中国三代企业家”与“新洋务战略”的最新研究成果。项院长提出，“新洋务战略”的核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。其具体思路是：在全球视野下重新分析本土企业的新机遇与新挑战，在全球视野下寻找企业增长的新机会，在全球范围内整合资源，并创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆。
从目前中国企业的发展环境而言，由于“中国威胁论”甚嚣尘上，以国有企业为核心，采取“以我为主式”全球资源整合存在很大难度和风险。加之中国企业自身管理内功不足，中国企业独自拓展全球市场难度较大。因此，更多的中国私营企业应在全球资源整合上做出更大的贡献。
“中国三代企业家”是我在2007年提出的一个新思想，作为“新洋务战略”体系的一个组成部分，三代企业家的划分进一步明确了不同层次中国企业所面临的全球化挑战。据此，我们可以更深入地探讨民族企业参与全球化竞争的应对之策。这里，我以三代企业家理论的分析框架，回顾一下中国本土企业在2007年所取得的成就，并寄语2008年再有更大突破。
第一代：技工贸/制造业。主流行业，华为与贝恩资本合作，借PE的资本杠杆力量在主流市场取得突破；中间层，中集集团并购荷兰博格在欧洲市场有所斩获；非主流行业中，百丽、安踏、中国动向等公司，运用“链条对链条的竞争”思维，采用“迂回竞争策略”在品牌、渠道、经营、融资等方面取得较大成功，为非主流行业实现质的跨越提供了新思路。多元化经营的复星集团在香港上市融资也取得了一定成功。
第二代：服务业/模式创新。以腾讯、阿里巴巴、百度等为代表，互联网企业在2007年持续发展，势头良好。阿里巴巴在香港上市融资17亿美元，超越Google成为全球互联网行业最大IPO；以如家、汉庭为代表的基于传统服务业的商业模式创新型企业，也取得很大发展。第二代企业家的成功告诉我们：即使没有核心技术、没有商业模式创新、没有商业天才，第二代中国企业家依然可以在庞大的中国服务业市场中，利用海外资本市场和PE，打造出优秀的企业。过于强调核心技术和自主创新则可能犯了把不是成功的先决条件罗列成必要条件，我们应该超越科技至上的思维来拓展民族企业发展的新空间。
第三代：全球资源整合。联想是从第一代直接发展为第三代的一个成功范例。在环保和可替代能源领域，中国已经直接出现了“以全球应对全球”的第三代企业和企业家。例如无锡尚德的施正荣、江西赛维的彭小峰，他们的核心技术是汇集全球的，团队是全球的，资本主要来自于国外，公司治理遵循国际标准，80%以上销售来自海外。
从目前中国企业的发展环境而言，由于“中国威胁论”甚嚣尘上，以国有企业为核心，采取“以我为主式”全球资源整合存在很大难度和风险。加之中国企业自身管理内功不足，中国企业独自拓展全球市场难度较大。因此，更多的中国私营企业应在全球资源整合上做出更大的贡献。
展望2008年，对中国企业发展寄予厚望
首先，打破“市场换技术”传统思维束缚，运用“新洋务战略”中“链条对链条的竞争”思维与“市场换全球股权”战法，在电力设备、轨道机车等中国订单占全球比重较大的领域，运用下游中国市场订单的配置来颠覆上游竞争格局， 实现本土企业在主流制造行业和主流市场的实质性突破。
其次，在尚未开放的领域，或是已经开放但是顶级跨国公司尚未在国内市场成为主导力量的行业，在未来三到五年内，充分利用各种资本优势加速市场拓展来抓住这个好机会，并借助资本市场放大效应夯实竞争力，为下一步应对全球化挑战打下良好基础（如百丽、安踏与动向）。
第三，中国服务行业存在较大发展机遇，第二代企业家可以在此方面实现更多突破。一些市值已经较高的本土公司，可以利用高市值与同行业的顶级跨国公司换股，切入主流市场，分享全球化胜利果实。2007年，中国移动、工商银行、中石油等公司市值一度跃升全球行业第一，已经具备参股（换股）全球行业顶尖公司的条件。
2007年美国“次债危机”为中国金融业参股主流金融机构提供了一个非常难得的机会。中国金融业应抓住这样机遇，一方面实现我们在主流金融市场“面”上的突破，全面参股欧美各类顶尖商业银行、投资银行、PE、保险公司；另一方面，在具有转移财富能力的欧美企业中占据一席之地，对冲金融风险，为人民币自由兑换打造安全的环境。
第四，中国企业可以在全球范围内，加大在产业链上游资源（包括石油、天然气等能源领域以及铁矿石等原材料）、下游渠道（如沃尔玛）的参股与控制力度。对冲中国经济发展面临的系统风险，这应成为中国外汇储备投资管理的一个战略目标。
中国未来企业的三大超越
(1)超越“中国境界”，超越“独立自主、自力更生”、“民族品牌”等狭隘意识；（2）在全球视野之下审视本土企业的价值取向，认真思考企业“为谁而活、为谁而战”的问题；（3）思维方式上，跳出鸦片战争以来国人比较习惯的“由下往上”的洋务思维，以“站在月球看地球”的新洋务俯视观探讨本土企业应对全球化之新策略。
■项兵主要观点链接
何为中国的三代企业家？
把中国的企业家分成三大类，是以全球应对全球、在月亮上看地球思维的延伸。这不是一个市场和营销的问题，也不是一个战略的问题，是一个思维方式和视野的问题。
在这个新思维之下，我们把中国的企业分成三大类，第一代最早产生于制造业，企业家年龄多在45岁以上，他们中的许多人或是改革开放初期大学毕业，或是部队转业，在生产第一线积累了相当丰富的技术管理经验后，在向市场经济过渡初期脱颖而出，成为中国改革开放后第一代中国企业家。柳传志、张瑞敏、任正非、李东生、侯为贵、鲁冠球、麦伯良等，都是其中佼佼者。
第二代企业家，包括马云、马化腾，等等。他们的年龄多在30-40岁左右，代表了中国第二代企业家的中坚年龄，其中包括沈南鹏、陈天桥、江南春、马云、丁磊、张朝阳、李彦宏等。他们没有历经计划经济体系束缚与制约，其创业过程多为市场化操作，成功背后没有所谓“原罪问题”。这些特点使得中国第二代企业家能够更为积极参与商业社会活动，在企业商业模式的创立方面更加积极借鉴西方发达国家的现有模式。
这一代企业家的共同特点是做服务。在很大程度上诸多企业没有创新，拷贝业务模式，引入私募资金，实现在纳斯达克上市。第二代企业家创造的财富包括市值及个人财富很有可能在未来三五年迅速地超越第一代。第二代企业家成功的原因之一，就是很好地利用了纳斯达克的资本市场融资手段。
第三代企业家，最杰出的源自于新型市场的是印度裔企业家拉克希米·米塔尔(Lakshmi Mittal)。米塔尔目前是全球钢铁第一大制造商，比宝钢大五倍。其代表的是江湖上新一代的功夫，即以全球应对全球。
“新洋务战略”，其核心内容就是建立在新视野和新思维的基础上，形成的全球化时代企业竞争的颠覆式创新竞争策略。
“新洋务战略”的三大战略价值
首先，借力打力，以全球应对全球。借助跨国公司管理经验、人才、市场渠道、品牌，技术、知识产权等各种资源，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入主流市场和主流行业。同样重要的是，发达国家拥有较为完善的公司治理机制与市场监管体系。参股跨国公司，借发达国家法律与法规及成熟的监管体系，保证股东权益。
其次，平等、和谐发展。参股策略(或交叉持股)可以建立中国企业与跨国公司的长期利益共同体。不但可以使中国企业分享全球市场，赢取较高投资收益，还将有助于降低“中国威胁论”的影响，为中国经济发展创造更好的外部环境。
最后，培养一个具有全球视野的企业家群体。参股跨国公司可大大提升中国企业家的全球思维与意识，为中国商界培养一个具有全球视野的企业家群体提供一个较好的历练平台，有利于带动中国本土企业在全球主流行业的整体崛起。此外，新洋务战略有助于企业家舍弃“小我”建立“大我”的思维境界，这对于培养企业家的社会责任感和商业哲学观，拓宽全球化经营内涵，均有现实的实践意义。
参股顶级跨国公司的三个杠杆
本土企业参股顶级跨国公司，前提条件之一是本土企业要找到能吸引顶级跨国公司愿意相互参股的“杠杆”，以实现与“豪门联姻”。
第一，在国内订单占全球订单比较大的行业，运用下游市场订单的配置权与影响力，实现对上游企业在全球行业座次的重新排定。
第二，电信、银行等服务型企业，可借助利用现有的高市值以换股方式，与行业中的顶尖跨国公司通过交叉持股而形成利益共同体，分享全球市场的收益。
第三，中国高达1.2万亿美元的外汇储备，也是本土企业撬动世界的一个重要杠杆。
综上所述，目前可能是中国企业在若干行业颠覆全球主流产业竞争格局的一个难得的有利时机。应用“新洋务战略”的参股战略，需要超越核心技术而关注商业机构及其系统能力，超越国内合资而谋求在全球参股行业的顶级跨国公司，超越赢在中国而实现赢在全球，在全球范围内与跨国公司形成共赢和谐的发展格局。这样，既有利于消除中国威胁论，又能克服本土企业目前短期内难以具备管理全球营运企业能力的瓶颈，以此非常规的战法实现以全球应对全球，赢得中国企业在全球主流行业和主流市场的重大突破。
■名词解释
新洋务战略：早在改革开放之初的上世纪80年代，对于引进外资、引进技术，学界出现了“新洋务运动”的叫法。截至目前，这种发展经济的办法还被很多地方政府奉为圭臬。但是，项兵所倡导的“新洋务战略”与前者相比存在本质差异——一个是“请进来”；一个是“走出去”，其核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。
■案例回顾
1．华为与贝恩资本合作：2007年9月，贝恩资本和华为联合以大约22亿美元收购3Com，收购后贝恩资本持有3Com80%以上的股份，而华为持股约20%。专家分析认为，该收购进一步加强了华为在全球竞争的实力，并对华为保持竞争优势提供较大的帮助。
2．中集并购荷兰博格：2007年6月，持续一年多时间的中集集团并购荷兰博格案圆满谢幕，中集集团间接收购荷兰博格工业公司80%权益。通过此次收购，不仅使中集集团变成全球最大的罐式箱行业龙头，同时也进一步加强了其道路运输车辆在欧洲的销售网络的布局，使该公司从一个本土最有竞争力的制造类企业演变为有竞争力的全球性公司。
3．“百丽”模式：依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上寻找本土企业的突破口；通过提升产业链中端对端的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，并借助资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势。
4．阿里巴巴上市：2007年11月，阿里巴巴在香港上市融资17亿美元，超越Google成为全球互联网行业最大IPO。市场人士预测，阿里巴巴上市意味着电子商务竞合时代的到来。
5．无锡尚德：2005年12月无锡尚德在美国纽约证券交易所挂牌上市。上市后该动作频频，意图打造一条完整的产业链条——从原材料的采购一直到终端产品的销售。2006年7月底,无锡尚德与全球十大硅片供应商之一、美国纽交所主板上市的MEMC电子材料公司签订了硅片供货合同，MEMC将在未来10年内向尚德提供价值50到60亿美元的太阳能级硅片。2006年8月，无锡尚德宣布收购专业太阳能组件生产企业日本的MSK公司，从此开始了全球资源整合的步伐。
（原文发表于2008年02月20日《上海证券报》）
