发布时间：2008年01月03日
项兵，长江商学院院长、教授，经常提出一些大家意想不到的想法和主意，比如参股沃尔玛、收购德国大众、以市场换股权、参股全球顶尖企业等等，仿佛更似一位不失浪漫想象的布道师。
然而，2007年，中投公司投资黑石、参股摩根士丹利、国开行入股巴克莱，曾经的“天方夜谭”转眼成了现实，有人开始重新审视项兵的观点：全球视野(从月亮上看地球)、以全球应对全球的能力、链条对链条的新思维等等。
年终岁尾，带着“中国公司如何成长为世界级企业”的命题，本报专访了项兵教授。
《21世纪》：您如何评价2007年中国本土企业的表现？
项兵：我用自己原创的“三代企业家”理论作个总结。
第一代企业家集中在制造业，以技工贸为主。细分为主流、中间层与非主流行业。
主流行业，华为借助国际PE贝恩资本的力量，收购3Com进军主流市场，其战法可圈可点；中间层行业，中集集团并购荷兰博格在欧洲市场有所斩获；非主流行业，百丽、安踏、中国动向在香港资本市场受到追捧，其中，百丽鞋业最具代表意义。
第二代企业家群体主要来自服务行业。值得关注的是，阿里巴巴、易房、搜房、完美时空、巨人网络等互联网企业借融资进入快车道；如家、汉庭等传统服务业的新玩家继续成长。
第三代企业家是能够整合全球资源，真正做到“以全球应对全球”。联想是从第一代成功转型跻身于第三代的典型代表。
在有些行业，中国可以直接出现以全球应对全球的第三代企业家。例如无锡尚德的施正荣、江西赛维的彭小峰，他们能够横空出世都是在全球视野下的战略重构：核心技术、团队、资本、公司治理、80%以上的销售等是来海外。
《21世纪》：您觉得，中国企业以及企业家群体有什么缺憾吗？
项兵：中国资金成本较低，消费升级趋势明显，商机无限。
长期来看，这可能会导致一大批无需很好的管理内功就可以挣钱的“懒惰”企业家出现。现在国内股市、房市的价格快速上涨，中国企业家动辄百亿身价，更可能助长我们飘飘然的感觉。
我多次强调，“造富”与产生伟大的商业机构不是一回事。看看印度家族企业的财富、企业的全球竞争力及印度裔管理人才的崛起，我们的视野和全球资源整合能力等方面差距比较明显。
首先是“上将”难求。印度企业家“海外兵团”人才济济，在麦肯锡、百事可乐、沃达丰、美国航空、Sun公司这样的全球顶级企业，都由印度裔管理人才掌舵。不久前，我参加在印度新德里举行的“财富论坛”，发现众多跨国公司副总裁也是印度人，而且负责全球业务，不是负责印度市场的主管，给我一种“上将千员”的感觉。相比之下，华人在顶级跨国公司的全球高层寥寥无几。
印度国内，富豪排行榜没有100亿美金净资产进不了Top 10，前十大家族掌门人六七成毕业于沃顿、哈佛、斯坦福、伦敦四大商学院，他们均具有全球视野与“无缝对接”的能力。依靠这种能力，印度企业近年来在30多个主流国家、主流行业进行了的一系列收购，如塔塔集团收购Snapple品牌，Suzlon收购德国风力发电机制造商瑞能等等。应该说，到目前为止没有一个出现大问题的，相比欧美间的跨境并购成功率都要高，非常不容易。全球视野的高端人才方面，我们可能落后印度一代。
其次，境界“太中国”。我们可能过于强调“自主创新、民族品牌”。我们的境界要超越中国而成为世界级的。
再次，价值取向。中国企业不计环境成本、员工健康成本、退休养老成本，拼的就是低价，“杀敌一千，自损八百”。许多本土企业的发展道路证明，一味拼成本，争到了世界产量NO.1也没有太大的意义。我们必须要自审，中国企业为何而战？
最后，思维方式。我们引进西方的管理思想，结合中国实践，想解决的却还是中国市场问题。赢在中国而可能失掉世界。我们的思维是过于中国，过于侧重追随。如果毕加索只是把在法国、意大利学到的绘画、雕塑艺术运用在巴塞罗那，他能成为世界一流吗？
《21世纪》：那么，中国公司怎样才能成为世界级企业呢？
项兵：我个人总结了可以帮助我们撬动世界的4根杠杆。
第一根杠杆，链条对链条的竞争。在发电设备、轨道机车、汽车等行业，中国在下游的订单配置对上游行业影响举足轻重，订单给谁谁就是上游行业的全球老大，运用中国市场的重要性，直接向上游的跨国巨头提出在全球整体合资。订单撬动上游的股权整合时机，也就这三到五年间。
第二根，在未被跨国巨头整合的行业，利用三到五年，自我整合，然后利用资本市场大量融资、放大市值，再与巨头谈判整合。百丽的打法就是代表。
第三是利用“高市值”换股。中移动和沃达丰换，中石油、中石化和美孚、壳牌、BP等老牌能源巨头换股。我们的商业银行与保险都可以考虑和世界的顶级同行换股推动本土企业的全球化。
最后一根杠杆，直接出手动用国家外汇储备，上游参股石油、天然气、铁矿石，下游参股家乐福、沃尔玛，管住两头，旱涝保收。总之，就是利用股权形成利益共同体，你中有我，我中有你，和谐发展。
（原文发表于2007年12月29日《21世纪经济报道》）
