成长在“三九” 升华在“长江” ——访深圳市三九医药贸易有限公司总经理彭云峰（EMBA二期）

1992 年 3 月，就读于深圳大学国际贸易专业的彭云峰开始了毕业前的实习生活。彭云峰的第一份工作是在深圳三九医药公司销售部做销售员。此时的销售部只有寥寥十几人。 

时光荏苒。当初和彭云峰一同到公司的同事，如今跳槽的跳槽，换部门的换部门。可能连彭云峰自己也没有想到，从实习生开始，在同一个部门一待就是十多年。在跳槽成为“时尚”、人们追求物质胜于精神享受的大环境下，很多人也劝彭云峰不如凭借多年的丰富经验另谋高就。然而，对于这个接纳自己初入社会、并带来丰富经历的三九公司，彭云峰却始终难以割舍。如今，他开始职业起步的三九医药公司销售部，已经扩展成为一个拥有 1000 多员工、年销售额 20 亿、全国最大医药营销网络的集团子公司。而凭借着他的执着， 2003 年，他成为三九医药贸易有限公司（以下简称“三九医贸”）新一届的掌门人。 

成长在“三九” 

翻开彭云峰的履历，并没有太多复杂的经历。但正是凭借坚持和努力，彭云峰在三九的成长也近乎“神速”—— 1992 年 3 月，他只是三九医药公司销售部的一名普通的销售人员。仅一年之后，他就升任公司山东地区的销售经理。 1996 年，彭云峰的业务范围扩展到山东、河南、福建三省。在进入“三九”的第五个年头，彭云峰开始执掌中药针剂类产品的全国营销事业部。 1999 年，他升任三九医药贸易有限公司分管业务的副总裁。那一年，彭云峰不过 29 岁。 

回忆三九早年的管理模式，他告诉《长江》，自己体味最深的就是“三九”在销售人员管理上的两个特点，即充分授权和充分激励。虽然充分授权和充分激励属于粗放型的管理，但对于 1992 年到 1996 年的整个国内医药市场，彭云峰认为这种管理方式是很有效的——市场巨大，竞争不激烈，这样一来，人的主观能动性所起的作用显而易见。“三九”的充分放权让刚毕业一年的彭云峰从此开始了自己的管理生涯。据悉，当时公司对销售人员的管理是鼓励个人英雄主义，只要干得好，最高奖励是一部汽车，这在当时无疑是一种很超前的方式。正是在这种 有效的“刺激”下，接下来的几年间，“三九”销售部人员一下子从几十人迅速增长到 2000 多人，销售规模从几个亿飙升至十几个亿，彭云峰也从区域销售经理升任为事业部部长。 

然而，问题也来了。 1999 年，接手三九贸易公司业务副总一职的彭云峰和同事们发现，原来那套充分授权、充分激励的方法对于刺激销售不灵了。究竟是哪个环节出了问题？彭云峰陷入了思考。最终，他认识到，在市场竞争比较激烈的外部环境中，原来管理 100 人时使用的亲情文化、充分授权的管理体系，在对 2000 人进行管理时，漏洞百出，从费用到应收帐款，从客户管理到人员激励，一眼望去，满目疮痍。 

于是，从 1999 年开始，三九贸易公司进入了“调整期”。管理团队判断，解决当时公司扩张过程中的财务、人力资源和市场营销问题的关键所在，是要对公司进行系统管理。 

其实，这是每个企业在迅速扩张时都会遇到的瓶颈。究竟彭云峰所在的管理团队会采取什么样的措施呢？面对分别侧重不同领域的咨询公司所提供的浩瀚的解决方案，彭云峰没有盲目听从，反而是从自己钟爱的足球运动中找到了灵感。他告诉《长江》，很多企业引入新的管理系统就像西班牙皇家马德里队买球星一样，虽然巨资引进各路巨星，可前场、中场、后卫互不匹配，使得战绩平平。 

“三九医贸”究竟怎样做一个实用的管理体系，是先建立人力资源系统还是财务系统，是引进信息系统还是先对市场组织架构开刀？当时，管理层对此犹豫不定。根据不断的分析，最后大家终于达成了搭建一个 ERP （企业资源规划）平台系统的共识。 

主意已定，公司开始大刀阔斧地行动起来。 1999 年，为了重组架构，公司销售部从原有的 2000 人裁减到 700 人左右。紧接着，改革的对象直指内控体系的信息系统。销售出身的彭云峰知道，为感性的销售人员定任务也好、谈费用也罢，他们大都沿用“卖菜式”的谈判方式——你说 2 元一斤，他还你 1.5 元，最后 1.8 元成交。如何科学地分析销售人员的业绩，需要信息系统实现对数据的横向和纵向分析。 

彭云峰说，正是系统数据才让他真正了解到谁是公司最好的销售人员。很多人会奇怪，只要看业绩，看任务完成不就能知道谁是最好的销售人员么，何必如此大动干戈？然而，彭云峰的回答是：“你是否清楚评判一个最好的业务人员的标准是什么？业绩的定义是什么？如果仅是销售量大 , 经济条件好的广东的经理肯定比山西的好 ; 如果单是完成率高 , 则客观导致每年的任务制订变成一场扯皮大战。”其实，单靠直观的销售结果并不能完全判断一个销售人员业绩的好坏。 

公司引进的 ERP 系统能够给出内部最基本的数据，再加上后续开发的电子销售地图等客户终端信息系统，就可以不光是凭借销售额，还可加上市场开发能力和投资回报率等标准对销售人员进行客观的评价。这也就最终解决了“三九”以前单纯高激励的管理模式中的不完备之处。 

尽管 ERP 系统给企业内部的管理提供了一个更好的标准，但彭云峰认为 ERP 并不是万能的。在他看来，“ ERP 只是信息系统的一部分，只有把麦肯锡的 7S ，即结构（ Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style ）、员工（ Staff ）、技能（ Skill ）、战略（ Strategy ）、共同的价值观（ Shared Vision ）等整个体系全部研究透了， ERP 才能发挥最大的作用。” 

在 ERP 以后，“三九医贸”又陆续引进了平衡记分卡的考核体系，改革了销售结构，将垂直的销售体系改为以市场拉动为核心的销售市场矩阵式管理体系，并将销售人员的基本业绩指标由对客户发货量的所谓“销售指标”改为以市场消化量为核心的纯销售指标等，这一系列的改革围绕着一个核心：公司战略。通过把数据与内控体系、激励体系、传导体系结合在一起，最终影响到人的行为。现在，“三九医贸”这个体系已经解决了财务预算、人力资源评估等基础管理问题。 

核心价值观扭转危机 

如今，很多企业都在探讨自己的核心价值观和社会责任。在“三九医贸”中倡导的是“三三理念”（三项核心价值观：进取、合作、创新；三项公司原则：尊重员工、关注客户、注重长期；三项个人风格：有激情、负责任、爱学习）。 

“三三理念”的重点是“以人为本”。在彭云峰看来，在资本密集型、劳动力密集型和人才密集型的三种企业中，“只有人才和知识密集型的企业，讲以人为本才是最重要的”。而“三九医贸”正是典型的人才密集型企业。彭云峰知道，既然以人为本，讲了做不到，其实是最危险的。“核心价值观是要在做重大决策或关键时刻发生作用的。” 

发生在 1999 年的那件事情让彭云峰记忆深刻，而这次危机的解决，正是核心价值观起了最终的作用。 

那一年，公司因为资金紧张，面临着既要给员工发工资，又要给客户支付让利款的两难境地。不发工资的后果可想而知，不给客户让利，则面临的是下一步资金链断流。鱼与熊掌不可兼得。依照以人为本的价值观，彭云峰果断做出了先给员工发工资的决定。在发工资的时候，向大家讲清了公司目前的困境以及这笔工资发放的不易，员工们为此深受感动，于是在事后纷纷主动去游说各自的客户，让他们能够了解暂时拿不到让利的原因，还有员工将自己的积蓄拿出来垫给客户，最后公司上下协力渡过了难关。 

彭云峰认为，企业的核心价值观还必须落实到员工的日常工作中。首先，他对员工的收入体系“开刀”，实现了外部公平。据悉，“三九医贸”将本公司员工的收入同中国医药行业前 50 位的合资企业收入的平均数、岗位收入的平均数进行比较，每年通过邮件向每个员工发布。这个横向比较的做法还真见效。从此，在人才竞争激烈的医药营销行业中，“三九医贸”就没有再出现过员工的大面积跳槽。 

外部公平让员工心里有了底，接下来就开始考虑如何体现内部公平。为此，彭云峰大胆采用了很多公司都颇为忌讳的方式——透明。他举了人员提拔流程的例子：在公司内设立了名曰“长梯子计划”的人才后备梯队，根据年度业绩考核与人力评估结果选出梯队人员。一旦某个管理岗位空缺，人力资源部会在公司“知识管理系统” (knowledge management) 的内部人才市场上发通知，只要是梯队人员，可以自我提名参加竞聘，竞聘者在会议上必须论述对该岗位的理解和未来的工作方向，竞聘会议的评选人有 7-9 人，他们由公司管理层、直属部门领导、人力资源部等组成，每人有不记名的一票，对参加竞聘者的表现投票，最后依票数的多少来决定人选。不仅如此，他还开辟了一个内部网，允许员工在网上匿名提意见。在这个员工可以发牢骚的虚拟空间成立四年后，发牢骚的人反倒越来越少了。 

此外，“三九医贸”还意识到员工能力的提高也是企业发展的原动力。所以公司非常重视培训，除了送中层以上管理人员去国内外的各大商学院充电以外，公司还通过组织各式各样的培训活动来增强员工凝聚力。 

彭云峰有句名言——“规章制度是个网，网格再细也能漏水”。如果员工存心钻空子，再细的制度也有漏洞。那么，用什么软性的东西能把网格堵上呢？“三九医贸”采用了盖洛普的 Q12 系统，这是一套专门评估企业工作氛围的管理系统。 12 个问题帮助企业了解内部软环境的因素，原因是公司越大，考核越严厉，人与人之间的感情越淡漠，这就越需要系统性人际关系测评和改进。依彭云峰自己对企业文化的理解，“以人为本要落实到具体的可测量的行为上，工作氛围是很难衡量的，但也必须落实到行为上，如 Q12 的改进计划就在各级经理的考核中。否则核心价值观只挂在墙上，都是胡扯”。 

这样一来，从框架到细节，彭云峰在“三九医贸”编织了一张密密的网，无论在收入上，内外部公平上，还是上下级的关系上都比较融洽，整个公司顺利地驶入发展的快车道。 

升华在“长江” 

在长江读 EMBA ，其实已经是彭云峰就读的第三个工商管理课程了。此前，一年武汉大学、两年北大光华，加上两年在长江商学院的学习，暗合了彭云峰所总结的“男人核心竞争力”，也许这就是他能够成为公司掌门人的秘诀之一。 

他在三九内刊《视角》上曾撰文什么是“男人的核心竞争力”？他给出的答案就是：上进心＋学习 + 持续。他解释说：上进心就是要有目标，这个目标不是要像盖茨那样富甲一方，也不是要做布什权倾天下，而是要有一颗永不满足现状的心；学习是达到目标的能力，他用一个通俗的例子作比：你本来是个麻坛高手，在朋友圈子内小有名气，每月进项不菲，现在突然开始流行斗地主，大家都不打麻将而改斗地主，你怎么办？你肯定会失落，但恢复信心的办法只有一个：成为斗地主高手，此时就需要学习能力。至于持续，如果用谈恋爱来比喻，就是要对女人说的不仅仅是三个字—我爱你，而是我永远、永远爱你，就像“大话西游”里的那句经典台词：一万年。而作为这其中的另一关键词“学习”， 2003 年，彭云峰选择了长江，并踏进了 EMBA 课堂。 

在长江，彭云峰印象颇为深刻的是每个教授都在谈要用系统性框架思考：教财务的教授是跳出财务讲财务，讲的是如何利用财务知识来管理公司；人力资源的教授不单讲人力资源体系是什么，还指出为什么、在什么情况下适用。如果说以前其他学校的有些老师还停留在照本宣科、单从学术理论出发、与企业的实际有差距的状态，而长江的教授总有办法将所授课程中的中西贯通的视野与公司总体的管理实践联系在一起。 

这种思考方式让学生获益匪浅。在管理企业的时候，彭云峰谨记这个锦囊。如在品牌塑造方面，他一直在思考，三九当年为什么能蜚声全国？彭云峰觉得，“三九”的品牌影响不是单靠广告打出来的——无论是当年李默然所做的名人广告、三九胃泰的商标纠纷等等都充实了三九的品牌形象。他用在长江学到的系统性的思考方法，认为重塑三九品牌应全面考虑消费者、人才市场、资本市场、政府、社会进步这五个方向，这五个方面有不同的目标和传播手段。最后，彭云峰总结说，他感谢长江，因为是长江给了他管理理念的又一次升华。