我的万科职业化生涯 ——访北京万科企业有限公司总经理周卫军（EMBA首期）

1993 年，在辽宁鞍山钢铁学院基建办当主任的周卫军下海了。离开原本稳定的生活、辞职下海对已经 36 岁的周卫军来说，无疑是“一个很痛苦的选择”。因为周卫军所在的单位领导一直对他很重视，而且自己的专业在单位里也非常稀缺，周卫军心里清楚，在这里“个人价值比较大、上升通道也存在”，但是，对于“不善于处理人际关系”的周卫军来说，耗费成本来处理“向上爬”的过程中复杂的人际关系“很痛苦”。于是，在下海风潮初起的 1993 年，周卫军毅然地扔掉了铁饭碗，加盟了万科集团在鞍山的分公司。 

鞍山，痛苦磨难 

去过辽宁省鞍山市政府广场的人，都会对那个 7 万多平方米的地标性建筑——鞍山万科东源大厦印象深刻。但是，可能很少有人知道这栋大厦差一点就成了烂尾楼。这就是周卫军下海后接触的第一个项目，也正是由于他的坚持和努力，才最终让这栋大厦没有“烂掉”。事隔多年，周卫军仍对那段经历记忆犹新。 

东源大厦是一个价值 3 亿多元的项目，但股东当时却只有 3000 万元的资金，在没有市场支持的情况下，用 3000 万启动这样一个 3 亿的大厦是不可想象的。不仅如此，东源大厦又是在 1994 年全国房地产市场一片萧条中开盘的。这些内外因素结合在一起的后果可想而知，事实上，东源大厦一动工，公司就陷入了泥沼。由于这个耗资巨大的工程需要有大笔资金的不断投入，但由于无“米”下炊，工程多次面临停工的危险，公司更是负债累累。周卫军记得，工程面临资金困境最严重的一次，银行开设的６个账户，所有资金加在一起只有 3 万元。 3 万元如何支撑一个价值 3 亿元的项目？在天天都有可能面对门前一排排债主的那段日子，周卫军几乎用上了所有的“原始”交易方式——用房子换钢材、用房子换砖、用房子换水泥、用房子换门窗。尽管如此，该楼盘的销售形势仍不乐观。 

在那段时间里，作为万科公司鞍山分公司总经理的周卫军在重压下常常处于崩溃的边缘。他曾一个人冒着细雨开车“钻”进了位于鞍山市郊的千山。在云雾缭绕的山林中，周卫军试图逃避现实带给自己的迷茫。但最终还是被雷声惊醒回到了现实中。周卫军这个东北汉子，狠狠地对自己说，“不行，还是要回去想办法”，于是他又重新投入到了那场恶仗中。 

就这样，周卫军与自己的团队用一种“蚂蚁啃骨头的精神”坚持到了 1996 年。那时，东源大厦已经开始了玻璃幕墙的工程。就在这时，万科的董事长王石赴鞍山考察。而此时的周卫军已处于对未来彷徨的十字路口。这时的王石仿佛看透了他的心思，没有劝说，也没有安慰和鼓励，只是邀他第二天一起去爬千山。第二天早上三点不到，两人就向千山出发了。对于已经去过千山多次的周卫军来说，起初自己并没有对这次爬山想得过多，只是穿着一身休闲服就和王石一起出发了。可他没有料到的是，王石这次带周卫军的爬山之路，是一条不同以往、无人走过的线路。 

在布满荆棘的山路上，蚊蝇扑面，山不高，攀登却极其吃力。衣着的不便更是让周卫军狼狈不堪。他深一脚、浅一脚地跟在王石的后面，走在这崎岖的山路上。不想又迷了路，这时的周卫军就想一屁股坐在地上不走了。然而身边的王石只是不断地看地图找出路，脸上丝毫没有紧张和沮丧之情。看着王石的一举一动，周卫军暂时收起了准备放弃的念头，咬牙跟上了走在前面的王石。 

周卫军记得，那次爬千山一共翻了五个山头，整整用了 12 个小时，两人才终于登上了山顶。这时的周卫军已经是精疲力竭，但登顶的感觉却让他有一种重生的激动，眼前也豁然开朗了。在下山的路上，他开始反思此次登山的前前后后，这其中有迷失的恐惧，也有遭遇蛇咬的担心，更有无力登顶的绝望，但正是“坚持”二字，让他最终体会到了成功的喜悦。 

回到山下，王石意味深长地对他说，“小周，干事业就像爬山一样，当你觉得上气不接下气、根本走不动的时，一定要努力坚持下去。你现在要做的，就是坚持住，成功就在坚持一下的努力之中。”正是这一段在周卫军看来是“最痛苦的磨难”，培养了他“一种做事业的执着”，更成为了当时对他“影响最大的一段人生历程”。 

沈阳，小有成就 

1998 年，经历了人生低谷但最终战胜自己的周卫军，在鞍山开始品尝到胜利的滋味。但是，就在鞍山公司已经开始有所成绩的时刻，周卫军却突然接到总部的一纸调令，让他前往沈阳担任沈阳万科总经理的位置。 

接到安排，周卫军二话没说，简单收拾了行装后就直奔沈阳。然而，周卫军到了沈阳发现，在没有思想准备的情况下，从鞍山这个小城市一下进入沈阳这样的大城市，复杂的社会背景，包括人际关系和业务关系都需要有效的承接。而万科在沈阳房地产市场的地位并没有在鞍山那样有绝对的优势。在这里，有国内地产界与“南王石”齐名的“北卢铿”的地产公司——华新国际。在已有强手挑战的情况下，周卫军和自己的团队承接了紫金苑项目。 

不成想，周卫军这个项目却做得非常成功。尽管第一年的销售没有超过华新，但第二年出现了很大的转机，不但在销售上超过了华新，利润也从第一年的 1000 万元上升到了 1200 万元。紫金苑项目加上之前的一个小项目，沈阳万科在当地市场的地位已经紧随华新之后了。此外，公司形象、产品形象、客户满意度也开始在当地有了良好的口碑，品牌开始有了美誉度。 

由于万科在沈阳声名鹊起，万科集团在全国的发展也成气候， 1999 年，周卫军拿到了当年沈阳最大的开发项目——沈阳花园新城。 2000 年，楼盘开始销售时，创造了当时的全国销售记录——一天卖了 278 套房子。这个项目也确立了沈阳万科在东北地区的霸主地位。 

据悉，花园新城项目所在的东陵区政府给予该项目极高的评价，他们说这个项目不仅增加了该区的税收，对区域经济发展做出了贡献，而且还带动了周边的物流，改变了该区农业为主的人口结构。回想起来，周卫军也觉得，这确实是“万科的品牌魅力所能带来的影响”。 

因为有了花园新城项目，周卫军所在的沈阳万科公司当年就向集团贡献了 4500 万元的利润。于是，沈阳万科的利润额一下子超过了北京万科和天津万科，排在集团的第三位（第一是深圳万科，第二是上海万科）。这无疑增强了集团在东北区域投资的信心。 

于是，万科集团开始同意沈阳万科在东北进一步扩展疆域。 2001 年，周卫军开始拓展长春市场。凭借万科在鞍山和沈阳的名气和声望，进入长春市场很顺利。长春市政府主动邀请了周卫军的团队。之后，周卫军担当东北区域万科总经理的重任，于是他每个月都要在长春、大连、鞍山、沈阳四地奔波，工作内容几乎都是围绕着做规划、排工程周期、研究市场、听汇报、研究产品，做定位…… 

如果说，鞍山的经历让周卫军体会了执着的意义，那么，沈阳的发展令周卫军感悟了市场智慧的真谛。他说，鞍山工作的同事都是自己亲自招来的，有旧同事、朋友、亲戚，这些人都是铁了心和自己共患难的。而在沈阳的情况则完全不同。“沈阳是我职业化的真正开始”。在沈阳，团队是陌生的，需要周卫军去磨合；市场是陌生的，需要周卫军去了解；政府的公共关系是陌生的，需要周卫军去建立。这个时候，周卫军才真正感觉到什么是职业经理，而职业经理的概念也是在沈阳真正建立起来的。在向“职业人”转换的过程中，周卫军在沈阳做了一番事，这一段也是周卫军所谓的“人生最登峰造极的一段”。 

北京，取舍之间 

2004 年 4 月，就在周卫军处于事业的顶峰时，人事调动又一次在他身上发生了。此次变动，将他从东北派往北京接手万科在北京的分公司。来到这家在 11 年间八易统帅的北京万科时，周卫军感觉这个职位是自己职业生涯中的又一个转折点。 

来到北京工作，在常人看来是又一次向大城市的进军。但对于在东北已经“功成名就”的周卫军来说，更多的是一种“取舍”和来自心理的挑战。“北京房地产市场这么深，房地产行业又这么浮躁，跳槽频繁”。正是在这样的现实环境下，来到北京对周卫军来说无疑又是一个“全新的考验”。 

尽管面临着又一个新的考验，但周卫军此行并不盲目。他非常清楚集团派他来到北京的考虑。周卫军告诉《长江》，万科虽然已经有了很好的品牌，但在北京的发展一直不理想，没有进入城市的主流市场，项目区位比较远，规模比较小，在北京市场的影响也很小。“万科集团在全国很有名，但是万科在北京市场的份额远远低于集团的平均水平”；其次，“北京万科”总经理这一关键位置人事频繁更迭，不但给团队带来了动荡，而且对公司长远发展是一种伤害，“所以现在急需稳定和优化团队”；此外，周卫军分析的第三个因素，主要是万科集团在珠三角、长三角的战略布局已经完成，集团急需完成环渤海地区的战略布局，“而完成这个布局至关重要的一点就是北京”。如果在北京市场没有影响力，那么“在整个环渤海地区的领导力是不成立的”。也正是基于这三个方面的考虑，万科集团最终决定让周卫军接手这个位子。 

虽然周卫军是这个位置的最佳人选，但他认为，和自己的取舍相比，集团选择自己其实也是一种取舍。这种取舍就是把他从东北调出可能会让东北公司面临一定的管理风险，“但是这种风险和北京的风险相比而言是小的。因为北京万一失守了，对集团品牌的影响，远远要大于东北”。 

理清思路，摆正心态。已经在房地产界“摸爬滚打”十多年的周卫军，正将自己对房地产积累的纯熟经验运用在北京这块土地上。如今，他已经来到北京一年多，根据对北京市场的了解，现在，周卫军基本上选定了北京万科的重点发展区域，即朝阳和顺义两区。他对《长江》畅想，“如果能够站住脚，我们会利用 3 到 5 年的时间做成北京地区的老大”。就在 2005 年 5 月 20 日，北京万科也第一次通过招拍挂的方式，在北京获得丰台小屯项目住宅用地，夯实了北京万科的土地储备。 

长江，梳理经验 

就在周卫军一步步迈向事业又一个巅峰的时候，他又做出了一个重要的选择。 2002 年，还在沈阳工作的他又当起了学生，每月赶往北京参加 4 天的长江商学院 EMBA 课程学习。周卫军告诉《长江》，当时他的想法很简单，自己积累了 10 年的管理经验，需要系统地进行理论梳理。 

正是有了这样的想法，周卫军开始了认真的学习过程。当时还在沈阳办公的他，除了要处理繁忙工作的同时，自己还独立完成教授布置的作业，从不懈怠和含糊。不仅如此，他还迅速地把自己在长江学到的新型管理手段、方法和理念与自己的管理团队分享，并付诸于实践。这时，周卫军发现，做企业管理和企业发展远比管理团队重要，而长江的学习不仅为他整合了过去的经验，而且帮助他系统地梳理了企业管理核心要素。 

周卫军给《长江》介绍了“学以致用”的一个典型例子。在项兵教授讲了管理会计的课程后曾要大家回去做作业。因为自己以前没有真正接触过这个科目，周卫军上完课就马上回去和专门做财务的同事一起做作业。“原来自己对财务并不是特别重视，后来我发现财务在企业中的杠杆作用太大了，所以就开始推动企业管理预算体系在管理中的作用。” 

据悉，周卫军将学到的“平衡记分卡”首先应用到了万科的东北公司，“效果非常好”，因为企业原来做的指标都是定性的，不能定量。直到有了预算体系之后，发现很多指标完全可以定量。在这个时候，有了预算、有了计划、有了指标，绩效体系就建立起来了。周卫军感慨地说：“现在我把这个体系也带到了北京的公司，在一个有绩效文化、有预算文化、有计划管理的文化中，企业会越来越规范。” 

对于如何提升长江的市场竞争力，周卫军也提出了自己的建议。他认为，“一所商学院不是凭借几个名牌教授，或是几个比较好的课程就能够在未来的竞争中立于不败之地”。他认为，长江还是“要致力于建设有长江特色的文化，必须在文化的基础上发展长江”。 

“长江是一个学校，也是一个企业，长江需要有自己的企业文化和价值观”。周卫军说，长江的学员是不同行业的功名成就者，已经有了固定的价值观，曾经的经历已经决定了学员们未来要做什么。然而，长江价值观和学员价值观的组合是全新的，究竟该如何重新组合两种价值观呢？周卫军认为这就是长江所要面对的新课题，需要好好解决。他希望，李嘉诚先生所提炼出的做人的文化——正直、勤勉、对社会的责任感、公平、爱心，应该反映在长江的文化上。 

（摘自长江商学院校刊《长江》总第三期 2005 年 8 月 20 日出版）