与中国IT业一起成长 ——访神州数码（中国）有限公司执行董事、常务副总裁林杨（EMBA首期）

屈指算来，身为神州数码常务副总裁的林杨如今已与神州数码同行了 5 年。如果算上他曾在联想工作的 10 年，这 15 年间，林杨的成长故事也许不是每个人都能经历的——从最初的联想 CAD （计算机辅助设计）事业部销售人员，成长为如今神州数码的领军人之一——虽算不上惊天动地，但借用莎翁的那句话，“每个成功人士的背后，肯定会有很多不平凡的故事”。回想往事，从林杨投身 IT 事业之初到现在，也正是中国 IT 业迅速发展的年代。经历了一个难得的历史机遇，他也深深地感到，“个人成长与公司发展密不可分，是联想为自己创造了一个舞台。”

1997 年，中国知名的 PC 制造商联想进行了第一次整合，创立 4 家公司，其中之一取名联想科技，以分销、代理为主营业务。这时，已在联想工作了 7 年的林杨出任公司副总裁，与总裁郭为一起，成为联想科技的领军人物之一。 

2000 年，联想分拆，将联想科技分管的分销业务独立出来，“装入”新创立的神州数码，其战略目标是“ IT 服务中国”。分拆后，林杨从联想科技的副总，变为神州数码的常务副总裁，而曾与之搭档的郭为，担任神州数码总裁。

在联想成长 在神州数码领军 

1988 年，林杨从西安电子科技大学毕业后，分配到当时电子部下的中国电子系统工程公司，在公司的两年时间中，他主要从事与其大学专业相关的 CAD 技术工作。两年之后，因为一个“想换到离家近的单位工作”的简单想法，林杨应聘考入了位于中关村的联想集团。 1990 年 8 月 1 日，林杨正式进入联想 CAD 事业部——一个创建 3 年、员工 10 人（林杨是第十个进入联想 CAD 事业部的人）、营业额 3100 万、当时为联想第三大的事业部。林杨清楚地记得，在当时 CAD 事业部的 10 个人中，还有现在担任联想高级副总裁的俞兵（ EMBA 二期）。 

“ CAD 事业部不仅是一个业绩、利润不错的部门，也是一个注重管理的部门”，林杨回忆说。当时 CAD 事业部的管理受到了两方面影响，一是部门总经理陈晓明的个人管理偏好，二是因为 CAD 事业部负责代理知名跨国企业惠普的产品，所以也是“一段感受惠普管理风格的日子”。由于在工作中经常与惠普的深层接触，林杨也从惠普学习、领悟到了很多，切身感到这是一家“非常经典、管理很好”的公司。这不仅是林杨一个人的认同，即使在 2000 年，联想老总柳传志也多次在公共场所提到“惠普是联想的老师”。 

但就在林杨进入联想半年多后，因为已启动 1 年的 PC 业务情况不理想，联想决定调遣公司最优秀的人才充实该部门，林杨当时的上司陈晓明因此离开 CAD 事业部，转而担任 PC 事业部总经理。与此同时，公司内的 SUN 事业部也并入到 CAD 事业部，在 SUN 事业部任职的杨元庆担任合并后新 CAD 部门的总经理，林杨升任副总经理，两人搭档走过了两年半的路。林杨说，“这段时间部门积累的管理经验和形成的文化，都成为日后联想文化重要的组成部分”。 

通过人员调配和部门重组的 PC 部门， 1993 年再度出现危机。命运好像与林杨又开了一个玩笑。刚刚与林杨在 CAD 部门搭档合作两年半的杨元庆，这次临危受命被总部调至 PC 部门，林杨继续任部门副总。直至 1995 年 10 月，林杨开始接任部门总经理。上任后，考虑到新 CAD 部门的业务只有 10% 与 CAD 相关，林杨将该事业部改名为信息产品事业部，这一名称一直维持至 2000 年联想分拆。 

回忆起这段在外人看来并不平静的经历，林杨思路清晰。在当时不断出现重要人事变动的情况下，在 1990 年至 1996 年联想第一次整合之前， CAD 事业部每年仍保持着 83% 的复合增长率，高速发展。林杨总结自己是“一个部门经理在一个局域市场管理业务。”当时林杨面对竞争对手时，总要保持三“早”：早看一点，早想一点，早做一点。尽管领先于竞争对手，林杨也清晰地意识到这种领先是因为他们任何事都“早”了一步，但这种“领先”最多一年就能被竞争对手赶上。 

林杨因此开始考虑长期策略，希望借此建立起事业部的核心竞争力，这种竞争力也许不能在一年之内建立起来，但竞争对手在两三年无法学到，林杨称之为“四变三”的市场策略，即渠道扁平化策略。 

从 1997 年到 2000 年，林杨认为是公司和个人发展的一个重要阶段：不仅分销行业洗牌、整合，他自己也完成了从负责部门业务到运作公司的身份的转变，开始“上升到行业的高度看待渠道问题，形成了渠道理论”。 1997 年，联想第一次整合，变为四家公司，其中之一是联想科技并入了联想的分销业务。这时，林杨与现任神州数码总裁的郭为开始搭档。当时，郭为身为总经理，林杨为副总，同时兼任信息产品事业部总经理。这种合作关系在 2000 年联想分拆、神州数码成立后延续至今。 

2000 年，在神州数码创立后，林杨与公司其它高层一起，“应用以前学到的经验”，开始真正建企业、创品牌。他们带领神州数码的两千余名员工一起创过“三关”，即与联想分拆的“感情关”、确定公司发展方向的“战略关”和“管理关”，并用一句“ IT 服务中国”有力地表达了公司使命和宗旨。在众多的中国企业在向多元化方向发展时，神州数码提出的发展方向是实现 IT 领域的多元化，林杨对此有着明确的解释，“我们从事 IT 行业，并在 IT 行业内提供分销、软件和集成业务的多元化服务”。 

林杨说“时势造英雄”，在 PC 时代曾造就出两个最典型的公司：中国的联想和美国的康柏，所以公司的发展与行业发展密不可分。只有了解企业所处的时代，看清未来方向，才能真正把握住公司长期发展的战略重点。 

在林杨和整个团队的努力下，目前，神州数码已成长为国内最大的 IT 服务企业，市场份额超过排名二、三、四位的总和。公司业务分别涵盖三大部分：一是分销，主要针对 PC 、笔记本等低端客户，目前营业规模达 92 亿元；二是增值分销，目前主要针对企业级客户，已达到 49 亿元的营业规模；三是 IT 服务，如软件开发，营业规模为 20 多亿。目前，经由神州数码代理的品牌已有 60 多个，涉及一万多类产品。 

“我更重视造钟而不是报时” 

在公司经营上，林杨很重视理性和方法论，而不是“拍脑袋”决策。他认为不断地学习、特别是接受系统的教育对提升公司管理层的素质极为重要。正因如此，他非常鼓励公司高层就读 EMBA ，提升自己的视野和理论框架。 

尽管就读 EMBA 可以扩大人际网络，但林杨认为这并不是自己的主要目的。在他看来，以前的市场不是一个透明的竞争环境，可以凭借着“一招鲜吃遍天”。现在中国企业面对的是来自全世界的竞争对手，用“凭经验做决定”来挑战“用科学做决定”长远看来几乎没有胜算。 

林杨举例说，这就好比在拉斯维加斯赌博，凭经验或许连押十次都能赢，但要是“玩十天、玩一年，输的肯定是你。因为赌场赢的就是概率，这就是科学。”同样的道理延伸到市场竞争，或许企业可以在一两次竞争中胜利，但如果竞争对手用一套科学的方法做决策，三年、五年的持久战下来，对手最终会赢概率。“像我们这样地道的中国公司，非常容易凭经验做事，欠缺的就是一套理论化的体系”，林杨说。 

所以在神州数码，培训和学习永远是公司发展中的重要环节。比如在高管培训中，从惠普引进的管理流程控制就是必修科目。林杨说，“我可能更注重造钟的过程，而不是报时”，“造钟”意指做完一个项目后，要能总结出一套新的、可复制的方法。 

其实，林杨在长江的毕业论文就是一次“造钟”的过程。他将其取名为“七步计划法”，这是他今年制定神州数码计划时第一次采用的一套自创方法，该方法通过七个步骤，可制定出全年计划。林杨认为，在越来越多的中国企业重视战略与执行的重要性时，可能忽略掉了中间的一环，“这就是计划。而计划是战略与执行的桥梁。” 

据林杨介绍，在“七步计划法”中，第一步是客户细分，即将企业所有战略、计划的出发点定位于最终客户。比如神州数码的业务要面对代理商、上游厂商、下游代理，但企业会将计划的出发点定在最终客户。 

第二步是根据细分客户考虑“不同客户需要怎样的产品和服务”，每一种产品、服务分别处于怎样的市场格局。比如个人客户有对数码相机的需求，就要分析在数码相机市场中，哪些企业占据了市场前三名的地位，各占多少份额？ 

第三步，分析购买方式。比如个人客户，去年有 56% 通过传统卖场购买，如中关村、电子市场等，但有 14% 的客户流入新兴卖场，如国美、苏宁，而且这一比例还有继续上升的趋势。通过对两种购买方式的分析，表明 70% 的客户集中在这两种渠道。 

“前三步基本上是对全市场的扫描”，林杨说“第四步是对客户进行选择”。在第四步中，需要在全方位市场扫描后，确定哪些最终客户市场是企业的目标客户，再结合企业增长率、竞争力等各项因素进行选择；同时根据企业自有资源与目标市场相匹配，对高增长率的市场投入企业更多资源。 

第五步的目的是导出业务发展计划，需要与第二步联动。因为客户需求与企业现状之间存在一些空缺。例如，客户需要 10 类产品，企业只有三类，那么缺少的七类产品就是下一步业务发展的空间。 

第六步与第三步联动，按第二步的分析，如果个人客户中有 56% 的人去传统卖场， 14% 去新兴卖场，那么要解决的第一个问题是企业现有的渠道是否要覆盖到传统卖场？如果答案是肯定的，这就会引申出第二个问题，企业与竞争对手的差异性是什么？只有差异性的竞争方法才可能从竞争对手那里争得更多的市场份额。同样的方法也要用于对新兴市场的分析。 
林杨介绍说，今年神州数码的差异化竞争手段叫作“宁波模式”，即针对传统卖场渠道，将原先的 1 小时供货模式缩短为 10 分钟供货。针对新兴卖场，神州数码制定了电子连锁店模式，希望借此成为国美、苏宁、大中的供应商，并已成功地与竞争对手“打了一个自卫反击战”。 

第七步是制定保障措施，确保计划可以顺利完成。比如神州数码制定的“ R 计划”，就是一个风险管理计划，也是企业的核心竞争力。林杨认为，一个完善的风险管理计划对企业而言有两个好处，一是企业敢于高速增长，不用担心可能随高速增长而来的问题，二是帮助企业获得最优质的客户资源。 

在“七步计划法”的使用过程中，去年营业规模达到 92 亿的神州数码分销部门，曾对今年 98 亿的目标缺乏信心。不过当由“七步计划法”导出的业务增长模式在一季度付诸实施后，分销部主动将全年计划上调至 110 亿。这一数字意味着，神州数码的分销业务将实现 20% 的高增长。 

采访后记 

已经在中国 IT 业浸润了 15 年的林杨，对于中国信息产业有着自己的思路与展望。他认为，“中国的信息化会经历五个阶段”。第一阶段是 1997 年之前的 PC 时代，当时人们对 IT 的认识非常粗浅，基本认为 PC 最大的功能就是打字，认为使用了 PC 就是实现了信息化；第二阶段是网络时代，这时人们发现 PC 可以做很多事情，但真正的信息化是企业后台的信息化；第三阶段是应用时代，即核心业务流程的信息化，比如电信行业的综合营帐系统等；第四阶段是应用的延伸，叫作软件时代，在这一时代，最重要的业务模式是预制软件的客户化，这基本上是一个成熟软件时代；第五阶段是服务时代，即企业不需要为买什么硬件、需要什么软件困扰，而只需要提供自己的需求，支付服务费，就能得到完善的服务。 

“目前中国正处于网络时代和应用时代这两个阶段中”，林杨分析说。 PC 时代造就了联想和康柏，网络时代出了思科，应用时代出现的专业市场已成就亚信、东软、神州数码，而 SAP 这样的公司最辉煌的时刻将在软件时代到来。 

与此对应，对于 IT 服务企业，林杨认为 PC 时代的业务重点是分销，网络时代是增值服务，在应用时代则是应用软件开发服务，这是 IT 服务的初级阶段。“中国的信息化进程到哪一阶段，神州数码就应该具备哪些业务，我们不把自己固定为就做分销，或者就做集成，我们立志做中国的 IT 服务”。 

目前，在神州数码的 3 大业务中，其分销业务对应着 PC 时代，增值服务适应网络时代， IT 服务则瞄准应用时代。“在这些关键点上，要稳住前面的业务，拿到后面的订单，按照柳总（柳传志）的话讲就是‘要吃着碗里的饭，也要看着锅里的饭'”，林杨说。 

（摘自长江商学院校刊《长江》总第三期 2005 年 8 月 20 日出版）