从2002年一个海外OEM/ODM代工厂，到2012年将自主品牌成功推向国际市场，雷柏是如何实现从单纯的技术开发，跨越到制造、再到自主品牌的产业升级之路呢？它对中国制造业的升级会有怎样的启示呢？

复星在Club Med和Folli Follie的两起海外并购中显示的特点与中国企业常见的国际化模式迥然不同。中国企业的国际化方式：一是联想的并购模式，二是华为的内生式增长模式，复星则走出了第三条道路——“中国动力嫁接全球资源”模式。本案例旨在考察：复星国际化模式的独特之处是什么？缘何做出这种模式安排？这种独特性在复星收购Club Med和Folli Follie的过程中是如何具体体现的？

博纳与华谊，一个是首家在美国上市的中国影视传媒公司，一个是在中国创业板上市的娱乐第一股，在影视行业高速发展的今天，双方在内容制作、院线建设等产业链上的竞争越来越激烈。目前博纳影业在电影垂直产业链布局趋向完整，而华谊兄弟是唯一一家将电影、电视和艺人经纪三大业务板块实现有效整合的传媒企业。两家企业是如何因融资道路的不同而发展迥异呢？

中集在运营Vanguard时，是如何实现其“本地智慧、全球运营”的理念的？2007年，由于经济危机导致市场整体低迷，Vanguard经营陷入困境。2009年末，中集车辆董事总经理李贵平临危受命，他需要在中集车辆总部不愿意继续提供资金支持的情况下，解决Vanguard的生存问题。此时，中途岛计划是如何出炉并使Vanguard起死回生的呢？

2008年底联想收购IBM PC 业务后曝出巨亏，何以在联想整合IBM前四年一路看似顺畅的情况下，联想突然曝出巨亏？这是否说明整合IBM PC业务已经使联想泥足深陷，接下来联想该怎么办，它能否在巨亏的打击之下，调整策略，走出泥潭？通过本案例我们将试图探究：面对国际化整合的长考，联想如何总结自己四年来整合策略的得与失，如何重新梳理与IBM的协同价值，并将如何据此重新调整自己的整合策略与手法。